Единый центр дистанционного образования. Экономика и развитие предприятия

Заочное дистанционное образование с получением государственного диплома через Internet
Карта сайта | Контакты | Главная |
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
УПРАВЛЕНИЕ ПАТЕНТНО-ЛИЦЕНЗИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ФИРМЫ  
УПРАВЛЕНИЕ СОЗДАНИЕМ МАЛОГО ИННОВАЦИОННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ  
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ  
Программа «Антикоррупция»  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Партнеры сайта

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

КЭА при принятии УР

 
 
 
 
 
 
 
 

Экономика машиностроительного предприятия

 
 
 
 
 
 
 
 

 

 

 

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Выявлению приемлемого уровня риска, безусловно, предше­ствуют большая аналитическая работа и специальные расчеты на всех этапах реформы предприятия (от диагностики до реализации проектов).

Компенсирующие меры, снижающие инвестиционные риски, реализуются в две стадии:

1) оценка риска (регулярная процедура анализа риска, иденти­фикация источников его возникновения, определение возможных масштабов последствий проявления факторов риска);

2) управление риском (разработки и реализация экономически обоснованных рекомендаций, направленных на уменьшение исход­ного уровня риска до приемлемого «конечного» уровня).

Оценка риска стратегии предприятия включает: всестороннее изучение маркетинговой, научно-технической, технологической, социологической ситуации на инновационной фирме, среды его функционирования как источника риска; анализ внешних и внутренних Факторов риска (рис. 7.2); построение и анализ сценариев развития событий при действии тех или иных факторов риска; определение показателей оценки уровня риска; установление механизмов и моделей взаимосвязи показателей и факторов риска.

Управление риском опирается на результаты оценки риска. Объектом оценки и управления риском являются стратегические решения предприятия, стратегический план и совокупность проек­тов, детализирующих его.

Практическое использование рекомендаций позволяет:

1) выявить потенциально возможные ситуации, связанные с не­благоприятным развитием событий, результатом которых может быть недостижение поставленных целей;

2) получать характеристики возможного ущерба, связанного с нежелательным развитием событий;

3) заблаговременно при подготовке решений планировать и при необходимости осуществлять меры по снижению уровня риска до приемлемого;

4) учитывать при принятии решений расходы, связанные с предварительной оценкой и управлением риском.

Опыт специалистов «РОЭЛ Консалтинг» показывает, что в на стоящее время информация, касающаяся условий реализации проектов реформирования предприятий, неточна, в том числе и информация, связанная с искажением затрат и результатов, что высокие риски, которые необходимо учитывать в расчетах эффективности (табл. 7.2; 7.3). Нередко отраслевые риски уступают первенство региональным или территориальным рискам.

Пример 1.

При оценке проектов реформирования целесообразно учитывать следующие виды рисков, для АООТ «Камский завод ЖБИ-210».

Слабые стороны предприятия:

наличие долгов, «плохое наследство»;

блокированный расчетный счет;

негибкое производство;

отсутствие полного финансового анализа;

незагруженность производства;

невозможность быстрого перепрофилирования;

низкое качество продукции общего железобетона (много брака, некондиции товарного вида, потребительские свойства);

отсутствие работ «на перспективу» (нет закупки документации, нет инвестирования проектов);

территориальная удаленность от центра города, транспортная доставка работников;

громоздкость продукции;

радиус доставки стройматериалов более 200—250 км;

отсутствие средств для «доводки» готовой продукции;

высокая материалоемкость выпускаемой продукции (материалы — 54% от общего объема затрат);

необходимость доведения до полной мощности второй очереди;

недостаточная эффективность использования сырья и материа­лов;

нерациональное использование рабочего времени;

отсутствие собственных энергоносителей;

аренда (неэффективное использование производственных площадей, низкая тарифная ставка арендной платы);

отсутствие координационной группы (группы стратегического планирования);

слабая компьютеризация.

Угрозы, опасности для предприятия:

арест имущества налоговой полицией;

Распад коллектива (уход кадровых рабочих);

социальная напряженность из-за невыплаты зарплаты;

экономические диверсии;

Угроза от вышестоящей организации («с позиции силы»);

внешняя нестабильность;

отсутствие инвестиций;

бартерный фактор;

зависимость от поставщиков энергоресурсов.

Динамика проблем, как правило, выглядит следующим образом:

Этап 1. В высказываниях слушателей преобладают проблемы с позиции «внешней жертвы».

Этап 2. Преобладают проблемы с позиции «внутренней жертвы».

Этап З. Преобладает поверхностное видение внутренних проблем предприятия.

В ходе проблем ной диагностики составлен список наиболее значимых (корневых) внутренних проблем для среднего российского предприятия. Он включает:

1) стратегию развития предприятия;

2) формирование сплоченной управленческой команды;

З) механизмы активного саморазвития на инновационной фирме;

4) структуру предприятия;

5) квалификацию персонала;

б) информированность персонала;

7) вопросы приватизации и собственности;

8) активный маркетинг;

9) мотивацию, стимулирование и ответственность персонала;

10) качество продукции.

На данной инновационной фирме были определены как наиболее острые следующие проблемы: кадры, эффективность производства и снижение себестоимости, долги и их ликвидация, нехватка оборотных средств, структура управления.

При оценке факторов риска АООТ «Камский завод ЖБИ-210» использовалась 10-балльная шкала.

Критерии: К1 — степень угрозы; К2 — возможность снижения риска силами предприятия; К3 — тенденции изменений до конца года.

Управление ассортиментом относится к разряду наиболее значимых стратегических решений для любого предприятия.

Оценку рисков необходимо проводить уже на стадии анализа ассортимента, который проводится в следующих формах.

1. АВС-анализ (принцип «80/20б. С его помощью выделяются группы товаров по объемам продажи и ключевым потребителям.

2. Анализ на основе маржинальной рентабельности, возможный при наличии системы управленческого учета.

З. Критериальный метод анализа ассортимента.

Пример 2.

Группа руководителей одного из радиозаводов при анализе ассортимента приняла следующие критерии: К1— уровень платеже- способного спроса; К2 — рыночный потенциал; К3— конкурентоспособность; К4 — рентабельность; К5— срок оборачиваемости предприятия; К6 - сохранение рабочих мест.

Горизонт прогнозных оценок: 1997—1998 гг.

Шкала оценок: от 1 («плохо») до 5 («отлично») баллов.

Система балльных оценок была дополнена оценками риска, которые вводились после получения и обсуждения перспективности направлений (табл. 7.4).

Итак, можно сделать вывод, что наиболее перспективные видь деятельности имеют самые высокие оценки по уровню риска. Такая структура портфеля заказов опасна для предприятия. Желательно расширение доли производства менее рискованных направлений.

 

Пример 3.

1. Постановка задачи и критерии ее решения

В настоящее время основной задачей является разработка ме­роприятий по снижению ущерба от проведения теневых операций Критерием решения задачи является величина предотвращенного ущерба.

2. Существующее положение

Теневые операции — это операции, умышленно наносящие ущерб интересам ОАО (включая упущенные выгоды) и совершенные в ко­рыстных целях организаторами сделок.

Хозяйственные операции, после осуществления которых могут быть выявлены злоупотребления:

1) покупка оборудования за рубежом;

2) заключение договоров на поставку материалов через посред­ников;

3) оказание услуг при работе с давальческими материалами;

4) бартерные операции;

5) заключение ничтожных сделок;

6) заключение договоров на совершение хозяйственных опера­ций руководителями подразделений, не имеющих доверенности от ОАО, расчеты по данным договорам;

7) создание совместных предприятий, в составе органов управ­ления которых присутствует руководитель;

8) участие аффилированных лиц в управлении предприятиями.

3. Основные предложения

В предлагаемом проекте намечено 12 мероприятий. Наиболее значимыми и не требующими больших дополнительных затрат яв­ляются:

а) прозрачность заключения сделок (обязательная экспертиза договоров в соответствии с приказом, контроль за выполнением договоров);

б) проверка платежеспособности покупателя при заключении договоров под банковскую гарантию или через договор залога  имущества;

в) исключение бартерных операций.

4. Первые шаги и основные трудности

4.1. Программа «Антибартер»

Проблемы, существующие в настоящее время:

неуправляемые цены на вторичном рынке;

неэквивалентные цены на закупки за денежные средства, бар­тер и ценные бумаги;

наличие в балансе ОАО и в договорах информационного «шума», одновременный учет реальных денежных средств и суррогатных («бар­терный» рубль равен примерно 0,8 расчетного денежного рубля);

непрозрачность бартерных операций способствует проведению действий в ущерб ОАО.

Предпосылки проведения программы:

снижение доходности финансовых инструментов, что толкает финансовый капитал в реальную экономику;

снижение объемов производства основной продукции и повы­шение ее уровня обновления;

заинтересованность администрации области в финансовой ста­билизации ОАО.

Путь решения проблем (рис. 7.3):

1. ОАО работает за деньги и платит заработную плату и налоги, контрактует закупки и продажи только за денежные средства.

При осуществлении закупок за счет денежных средств предпо­лагаются снижение цен поставщиков на 30% (по сравнению с бар­терными) и повышение цен на основную продукцию — на 20%.

2. Создается финансовая компания с участием ОАО, админист­рации области и крупной банковской группы.

Финансовая компания производит все платежи на закупки, по­лучает все платежи по продажам. Оптимизирует финансовые пото­ки. Получает дополнительный доход от финансовых операций.

Этапы программы и их длительность:

Создание целевой группы — 1 неделя.

Перезаключение договоров на закупки за денежные средства со снижением цены на 30% - 2 мес.

Заключение договоров на продажи с ценой не более 10%-й скидки - 2-4 мес.

Агрессивная реклама новой продукции — 1—2 мес.

Создание финансовой компании и привлечение средств — 2 мес.  

Закрытие бартера — 2 мес.

Возможное временное затоваривание — 2—4 мес.

Создание региональных представительств финансовой компа-2-4 мес.

Устойчивое использование доходных финансовых операций, оптимизация финансовых потоков — 4 мес.

Расширение лизинговой схемы продажи — 6 мес.

Риски:

недостаточная стратегическая твердость руководства ОАО (страх негативного информационного фона при временном снижении объемов производства);

оппозиция и саботаж отдельных работников, причастных к по­лучению доходов от бартерных операций;

сложность привлечения больших финансовых ресурсов;

сложность привлечения квалифицированного персонала, спо­собного эффективно работать на финансовых рынках.

Пути снижения влияния негативных моментов:.

длительное обсуждение (в течение недели) концепции финан­совой компании высшим руководством ОАО и администрацией об­ласти;

оперативная и аналитическая работа службы экономической бе­зопасности по нейтрализации коррумпированных работников и исключение давления должностных лиц;

подготовка убедительного бизнес-плана финансовой компании


РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ ИНВЕСТИЦИЙ УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ ОРГАНИЗАЦИЯ ПАТЕНТНО-ЛИЦЕНЗИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ УПРАВЛЕНИЕ ПАТЕНТНО-ЛИЦЕНЗИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ФИРМЫ УПРАВЛЕНИЕ СОЗДАНИЕМ МАЛОГО ИННОВАЦИОННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ Программа «Антикоррупция» СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ФИРМОИ СУЩНОСТЬ И ЗАДАЧИ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ОСОБЕННОСТИ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ В УСЛОВИЯХ РЫНКА СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ФИРМЫ 

{LTS}

Партнеры сайта
 
Реклама:

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом


Новости:


Начинается набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Приглашаем принять участие в конференциях!
подробнее   >>>
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
подробнее   >>>
 

Проводится набор на дистанционные курсы повышения квалификации 'Информатизация образовательного процесса. Электронное обучение'
подробнее   >>>
 

Проводится набор на дистанционные курсы повышения квалификации 'Информатизация образовательного процесса. Электронное обучение' Приглашаются преподаватели и сотрудники образовательных учреждений
подробнее   >>>
 

ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА, ЭКОНОМИКИ И ИННОВАЦИЙ проводит набор студентов на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 

Автономная некоммерческая организация высшего профессионального образования ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА, ЭКОНОМИКИ И ИННОВАЦИЙ проводит набор студентов на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 


все новости...