Единый центр дистанционного образования. Экономика и развитие предприятия

Заочное дистанционное образование с получением государственного диплома через Internet
Карта сайта | Контакты | Главная |
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
СУЩНОСТЬ И ЗАДАЧИ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ  
ОСОБЕННОСТИ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ В УСЛОВИЯХ РЫНКА  
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ФИРМЫ  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Партнеры сайта

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

КЭА при принятии УР

 
 
 
 
 
 
 
 

Экономика машиностроительного предприятия

 
 
 
 
 
 
 
 

 

 

 

СУЩНОСТЬ И ЗАДАЧИ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ

Стратегическое управление инновациями является составной частью инновационного менеджмента и решает вопросы управления, планирования и реализации инновационных проектов, имеет дело с процессом предвидения изменений в экономической ситуации фирм, поиском и реализацией крупномасштабных решений, обеспечивающих ее выживание и устойчивое развитие за счет выявленных будущих факторов успеха.

Стратегическое управление инновациями — это значительно более широкое понятие, чем перспективное планирование крупномасштабных новшеств. Оно включает: ситуационньий анализ и прогноз влияния всего диапазона производственных и предпринимательских факторов успеха, в том числе внешних (продукты, рынки, поставщики, патенты и лицензии) и внутренних (новые технологии, финансирование, мощности, сотрудники, технический уровень); потенциал сферы исследований и разработок; систему управления; ее организационные формы; этику и культуру предпринимательства (философия и предпринимательская политика).

Любые стратегические меры, предпринимаемые фирмой, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в его экономическом, производственном или сбытовом потенциалах. Стратегия развития фирмы предусматривает обеспечение использования научно-технических достижений в области организации, техники и технологии, т.е. комплекса инноваций.          

Однако для целей организации управления и планирования ин­новационных процессов целесообразно их обособленное рассмот­рение в рамках специально выделяемой стратегии нововведений.

Роль инновационных стратегий в современных условиях резко повысилась, так как нововведения определяют основные направле­ния развития фирмы.

Стратегия нововведений предполагает объединение целей тех­нической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматри­вает выбор определенных объектов исследований, с помощью ко­торых предприятие стремится содействовать в первую очередь сис­тематическим поискам новых технологических возможностей.

В этом смысле стратегическое управление инновациями ориен­тируется на достижение будущих результатов непосредственно че­рез инновационный процесс (стадия исследований, ввод нововве­дений в производственное использование, ввод нового продукта в рыночную среду).

Стратегическое управление инновациями затрагивает как кон­цептуально-предпринимательские, так и организационно-проце­дурные аспекты стратегического развития фирмы и, следовательно, реализует свою функцию через подсистемы общего и функциональ­ного менеджмента. Общий менеджмент определяет генеральную линию стратегического развития. Он включает виды менеджмента:

нормативный — разработку философии, предпринимательской политики, определенные позиции предприятия в конкретной нише рынка, формулирование общих стратегических намерений;

стратегический — выработку набора стратегий, их реализацию во времени, фиксирование изменений, переформулирование стра­тегий, стратегический контроль и контроллинг, управление страте­гическими решениями в целом;

оперативный — разработку и реализацию оперативных (такти­ческих) мер, связанных с практическим осуществлением меропри­ятий по внедрению стратегий в действие.

В стратегическом управлении инновациями на переднем плане стоят реальные факты и потенциальные возможности, которые предприятие должно учитывать, чтобы обеспечить себе успешное разви­тие в будущем. Стратегические инновационные цели формируются в виде деклараций о намерениях, на основе которых определяются предпринимательская концепция, базовые и функциональные стратегии, реализующие эту концепцию, а также разрабатывается система оперативных планов, обеспечивающих реализацию стратегий.

Единой модели инновационной стратегии, как и единого стратегического управления для всех предприятий, не существует по од-нор простой причине — каждая фирма по своим характеристикам уникальна. Отсюда следует, что содержание стратегического управ­ления инновационным процессом также уникально и для каждой фирмы существует своя специфическая форма. Выбор инновацион­ной стратегии зависит от многих факторов: рыночной позиции фир­мы и динамики ее изменения, производственного и технологиче­ского потенциала предприятия, вида производимого на фирме то­вара, а также внешних факторов.

Но существуют некоторые основополагающие подходы или принципы выработки инновационных стратегий и осуществления стратегического управления инновациями (рис. 8.1).

Стратегическое управление — это такое управление инноваци­онной фирмой (организацией), которое, опираясь на научный по­тенциал как основу, ориентирует ее инновационную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит современные изыскания,

отвечающие требованиям конкуренции и позволяющие добиться преимуществ, что в совокупности дает возможность фир­ме выжить в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Известный американский специалист в области стратегиче­ского менеджмента И. Ансофф определил стратегию как набор пра­вил для принятия решений. Этими правилами организация руко­водствуется в своей деятельности. Он выделяет четыре группы пра­вил: 1) используемые в оценке результатов деятельности фирмы;

2) регулирующие и направляющие отношения с внешней средой;

3) устанавливающие отношения внутри организации; 4) следуя ко­торым фирма осуществляет свою повседневную деятельность[1]. Дру­гие авторы рассматривают стратегию как детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для осуществления миссии организации и достижения ее целей. Различая понятия стратегии и тактики, они видят особенности второй в том, что она разрабатыва­ется в процессе развития стратегии, часто формируется на уровне среднего звена, рассчитана на более короткий период

времени и имеет быстро проявляющиеся результаты[1].

Проблему формирования стратегий фундаментально исследовал В.А. Агафонов. По его мнению, стратегия «представляет по своей сути совокупность действий, осуществляемых над элементами пла­нируемой системы с целью изменения их функциональных харак­теристик или над элементами ее внешнего окружения с целью из­менения внешних условий функционирования»[2]. Автор вводит по­нятие стратегических параметров функционирования социально-экономической системы. К ним он относит параметры системы: 1) являющиеся предметами планирования и управления и 2) изме­нение которых имеет важные последствия для системы в целом (стратегическое изменение). В.А. Агафонов рассматривает страте­гию как совокупность элементов двух типов — управляемых пара­метров и управляющих воздействий, а также выделяет два уровня стратегии — «что изменить» и «как изменить»4. Подходы, предло­женные им, дают возможность проектировать механизм стратеги­ческого управления практически любой социально-экономической системы.

Значительный вклад в разработку конкурентных стратегий внес американский экономист М. Портер. Широко известна его матрица стратегий фирмы, увязывающая воедино сферы конкуренции и конкурентные преимущества. Он показал, ЧТО фирма может достигнуть конкурентного преимущества, осуществляя производство с меньшими издержками или на основе дифференцированного качества продукции. Заслуживают внимания и его параметры глобальной стратегии фирмы, детерминант конкурентного преимущества стран, стадий развития конкуренции. М. Портер выделяет четыре стадии конкурентоспособности национальной экономики: факторов производства, инвестиций, инноваций и богатства. Каждая из этих стадий


характеризуется специфическим механизмом управления инновациями и экономикой в целом.

На стадии факторов производства преимущества стран выражаются через природные богатства, климатические условия, избыточные и дешевые трудовые ресурсы[1]. Здесь господствуют простые технологии. Прогрессивные технологии, как правило, создаются за рубежом.

Стадия инвестиций наступает тогда, когда национальные фирмы становятся способными вкладывать деньги В покупку технологических лицензий, современное эффективное оборудование. На этой стадии национальная экономика может воспринятъ и улучшить зарубежную технологию.

На стадии инноваций национальные фирмы в состоянии улучшить иностранную технологию и создать новую. Здесь существует достаточно объемный и разнообразный внутренний спрос. Меняются роль государства и характер государственной политики больший вес приобретают косвенные методы регулирования экономики.

На стадии богатства стимулом развития становится повышение  благосостояния, капиталы перемещаются в финансовую сферу, снижаются темпы экономического роста.

Особенность России заключается в том, что она проходит различные конкурентные стадии одновременно. В основном это, конечно, стадия факторов производства, но некоторые фирмы находятся уже на стадиях инвестиций и инноваций. отсюда необходимость разработки дифференцированных стратегий для отдельных секторов экономики, находящихся на различных стадиях.

Ряд авторов исследует вопросы формирования непосредствен­но инновационных стратегий. В работе В.М. Аньшина инноваци­онная стратегия определена как «система долговременных концеп­туальных установок распределения ресурсов между траекториями инновационного развития

системы, а также их перераспределения при изменении внутренних и внешних условий ее функционирова­ния, включающая научно-технический, организационный, мотивационный и материально-финансовый механизмы обеспечения»[1].

Разработка инновационной политики предполагает определе­ние целей и стратегий его развития на ближнюю и дальнюю пер­спективы исходя из оценки потенциальных возможностей предпри­ятия и обеспеченности его соответствующими ресурсами.

Рассматривая цели как некое предвосхищение результата, на которые направлены усилия инновационного менеджера, их под­разделяют на функциональные (поддержание достигнутого состояния системы) и новые (приобретение нового качественного состояния системы). На каждой из стадий жизненного цикла инновационной фирмы происходит определенное сочетание тех и других. Напри­мер, на стадии «текущая деятельность» ставятся в основном функ­циональные цели, направленные на поддержание баланса достигну­того ранее состояния системы, а на других — обычно только новые цели. Они требуют выхода на новые ориентиры и критерии равно­весия в системе, новые решения и организационные структуры, т.е. вызывают необходимость разработки и осуществления комплекса действий, которые определяются как стратегии. В новых целях дол­жны быть учтены научно-технический и производственный потен­циал предприятия и его рыночно-сбытовые возможности.

Важнейшими задачами управления инновационным процессом являются разработка и реализация инновационной стратегии дан­ного хозяйственного образования, которые подчинены общей стра­тегии. Инновационная стратегия задает цели инновационной дея­тельности, выбор средств их достижения и источники привлечения этих средств.


В стратегическом управлении оперируют сложными целями, которые призваны решать следующие задачи:

ознакомление с проблемой путем сопоставления существуют6" го состояния с желаемым — функция инициативы;

выработка руководящих требований к действиям — инструмент управления;

определение критериев оценки информации и выбора альтерна­тив — принятие решений;

обеспечение бесконфликтного сосуществования лиц, принима­ющих решения, — инструмент координирования;

создание предпосылок для последующего контроля — инстру­мент контроля.

Различают такие виды целей: по охватываемой сфере (общая, частная); по значению (главная, второстепенная); по денежному выражению (денежные, безденежные); по количеству переменных в цели (одно- и многопеременные); по предмету цели (на общий результат и на производственный результат); по месту в иерархии целей (высшие, промежуточные и низшие); по взаимному соотно­шению целей (комплиментарные, индифферентные и конкурирую­щие цели по уровню стратегических целей фирмы).

Цели предприятия в целом — ожидаемое состояние совокупно­сти стратегических хозяйственных единиц (продуктово-рыночных комбинаций) и соответствующие качественные и количественные показатели.

Цели стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) — целевые ус­тановки для отдельных СХЕ, на которые распределены предприятия.

Цели функциональных сфер деятельности — директивные задания для функциональных подразделений предприятия, которые закла­дываются в основу разработки стратегий, планов мероприятий и программ в этих сферах и подразделениях.

Стратегические цели фирмы характеризуют количественную или качественную сторону ожидаемого результата. К количествен­ным относятся цели: рыночные (оборот, рост, доля рынка), эконо­мические (прибыль, рентабельность), финансовые (структура капи­тала, ликвидность). К качественным — стандарт качества продук­ции, независимость фирмы, стратегический облик фирмы (миссия), инновационное поведение, постановка сервисного обслуживания, клиентов, уровень управления фирмой, политическое и общественное влияние.

В общем виде технология разработки стратегии может быть Представлена следующей схемой (рис. 8.2).

Стратегический диагноз — это распознание ситуации на ранней Стадии, слежение за ситуацией.

Стратегический анализ — это определение стратегических зон, анализ окружающей среды.

 

 

 

Формулирование стратегии — выбор стратегии, разработка про­грамм.

Оценка программ — каждая программа оценивается и встраива­ется в общую политику предприятия.

Реализация стратегии — функциональный, проектный, продук­товый менеджмент.

Стратегический контроль — контроль за реализацией стратегий.

Стратегия развития предприятия в качестве своих составляю­щих включает базовую и функциональные стратегии.

Базовая — это модель поведения предприятия в целом отдель­ной СХЕ в той или иной конкретной рыночной ситуации. Она яв­ляется стержнем стратегического управления.

Например: стратегия выбора рынков; стратегия конкуренции на выбранном рынке.

А далее уже на выбранном рынке: достижение преимущества в конкуренции на основе лидерства в качестве предлагаемой продук­ции; лидерство в ценах; рыночная специализация; рыночная ко­операция.

Функциональные — стратегии, конкретизирующие выбранную базовую стратегию в соответствии с основными направлениями де­ятельности предприятия, т.е. это комплексы мероприятий и про­грамм для отдельных функциональных сфер и подразделений пред­приятия. Они имеют подчиненное значение и являются по суще­ству ресурсными программами, обеспечивающими практическую реализацию базовых стратегий.

Формирование базовой стратегии — это основа для всех после­дующих решений в области стратегического планирования, в том числе для выбора стратегии инновационной деятельности, которая является одной из функциональных стратегий.

Какие стратегии может выбрать предприятие?

Существует множество классификаций инновационных страте­гий, например классификация стратегий, предложенная Б. Санто в своей книге «Инновация как средство экономического развития». По его мнению, стратегии делятся следующим образом [30].

1. По характеру «плановиков» и «реализаторов» инновационные стратегии можно разделить на институциональные (на уровне пред­приятия) и центральные (на государственном уровне).

Центральная инновационная стратегия означает реализацию запланированных на государственном уровне конкретных иннова­ционных мероприятий (например, программа исследований и раз­работок, направленная на развитие какой-то промышленной отрас­ли), формирование внешних инфраструктурных условий, повыша­ющих инновационный динамизм предприятий и способствующих их развитию, а также модернизации внутреннего механизма пред­приятия и системы связей. Следовательно, центральная инноваци­онная стратегия — это способ содействия развитию народного хо­зяйства, когда на внешние условия функционирования предприя­тия (учреждения) и внутренний механизм оказывается такое воз­действие, которое позволяет ускорить техническое развитие и тем самым повысить уровень экономической эффективности. Ее цель заключается в создании наиболее благоприятных условий техниче­ского и хозяйственного развития.

2. По предметному содержанию на уровне предприятий разли­чаются стратегии в области исследований и разработок, продукто­вой структуры, рынка, финансов, организации и другие, являющи­еся составными частями долгосрочной инновационной стратегии.

3. По менеджерскому «поведению» на основе классификации К. Фримана различаются следующие модификации инновационной стратегии предприятия.

Традиционная — предприятие стремится только к повышению качества существующих продуктов, поэтому наверняка в долгосроч­ной перспективе оно будет отставать сначала в технико-технологи­ческом, а затем и в экономическом отношении.

Оппортунистская — предприятие занято поисками такого продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и Разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет единолично присутствовать на рынке. Поиск и использование таких секторов предполагают глубокое знание рыночной ситуации, высокий уровень технико-технологического развития и адаптационные способности. В этом случае высока степень риска быстрой монопольного положения.

Имитационная — используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Новая технология приобрета­ется у других, например, путем закупок лицензий. Лицензия стоит на­много дешевле, приобретается быстрее и действует надежнее, чем соб­ственные разработки, изобретения. Это успешная стратегия, но для адаптации оригинального и создающего монопольную ситуацию про­дукта умственного труда (изобретения) необходимы высокая специаль­ная квалификация и неутомимое поддержание достигнутого уровня.

Оборонительная — предприятия проводят исследования и раз­работки без претензий на занятие ведущих позиций, их цель заклю­чается в том, чтобы не отстать от других в области технико-техно­логического развития и повысить технический уровень производ­ства. Это весьма затратоёмкая стратегия. Она используется главным образом в обособленных (государственных) научно-исследователь­ских учреждениях.

Зависимая — наблюдается преимущественно на мелких пред­приятиях, которым крупные вменяют новый продукт или производ­ственный метод.

Наступательная — амбиция в данном случае заключается в том, чтобы быть первым на рынке.

В работе Е.В. Любимовой «Стратегия и регулирование иннова­ционной деятельности» приводится следующая классификация ин­новационных стратегий.

Наступательная — ей присущи большой риск и высокая воз­можная окупаемость. Она требует от руководителей определенной классификации в осуществлении научно-технических нововведе­ний, способности выдать новые рыночные перспективы и измене­ния, быстро реализовать их в товарах. В большинстве случаев необ­ходима ориентация на исследования в сочетании с применением новых технологий.

Защитная — предполагает высокий риск и пригодна для фирм, способных получать прибыль в условиях конкуренции. Для этого не­обходимо завоевать значительную долю рынка и поддерживать нор­му прибыли посредством низких издержек производства. Как пока­зывает зарубежный опыт, успех при этом ожидает те фирмы, которые имеют сильные позиции в производстве и маркетинге. В то же врем надо сохранять достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на нововведения, внедренные конкурентом.

Поглощающая — относится к случаям, когда приобретенная лицензия реализуется в принципиально новой продукции с высок прибылью и новым рынком.

Промежуточная — сводится к разумной конкуренции. Успех при этом достигается за счет самостоятельного проведения эффектив­ной инновационной политики с тем, чтобы не отстать от ведущей фирмы, в то же время необходимо избегать риска на рынке высоко­го уровня потребителей с тщательным отбором продукции. Такую стратегию можно назвать пассивной, так как она означает смену товара, который не требует серьезных изменений в средствах и тех­нологиях производства, не нуждается в значительных дополнитель­ных затратах умственного труда, не приводит к коренным измене­ниям в технико-технологических характеристиках.

Опыт отечественных фирм показывает, что наиболее приемлемы­ми в условиях рыночных отношений являются наступательная, за­щитная, а также совмещенная (защитно-наступательная) стратегии. Инновация требует сравнительно продолжительного времени (5—10—15 лет), и предприятие сможет успешно реагировать на ры­ночные изменения, если оно подготовилось и в его распоряжении имеются необходимые научно-технические разработки. Следова­тельно, предприятие должно основывать свое будущее на долго­срочной стратегии, т.е. может рассчитывать на успех лишь в случае своей наступательной стратегии, которая считается с накопленным знанием и опытом, с внешними и внутренними условиями разви­тия предприятия и его состязательными преимуществами. Форми­рование наступательной стратегии — нелегкая задача. Она требует не только глубокого анализа и хорошей интуиции, оценки шансов, планов конкурентов, быстрого определения возможностей внешне­го рынка, но и изобретательности, осторожности, быстрого разме­щения и реализации средств, постоянного наблюдения за мерой риска, оптимизма и умения проигрывать.

Процесс стратегического управления состоит из взаимосвязан­ных фаз (этапов): стратегическое планирование (анализ ситуации, Разработка стратегий), реализация стратегий и стратегический кон­троль. Интеграция этих фаз образует систему стратегического ме­неджмента на предприятии. Она обеспечивает управляющему возможность воздействовать на все звенья и элементы, занятые реше­нием стратегических задач. Чтобы их увязать воедино, необходимо наличие соответствующей организационной формы.

Таких форм существует много, кратко рассмотрим здесь только две: матричную организационную структуру и стратегические хо­зяйственные единицы.

Для решения стратегических задач возникает необходимость в радикальном реформировании подходов к структурам управления, повышении уровня их вариантности. Это особенно важно при ре­шении крупномасштабных инновационных задач, требующих опре­деленного качественного рывка и концентрации сил всей системы Практика выработала различные подходы к организации стратеги­ческого управления инновациями на предприятиях. В наибольшей степени условиям реализации стратегических инновационных задач на предприятиях соответствует матричная организационная струк­тура.

Матричные организации создаются в том случае, когда выбран­ная стратегия делает упор на получении высококачественного ре­зультата по большому количеству проектов в области высоких тех­нологий, а сама работа является сложной. Важной составной час­тью матричной структуры является активное использование различ­ных полуавтономных групп или коллективов, которые создаются под проект для решения конкретной проблемы и пользуются опре­деленной свободой в проведении своей работы. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать ее структуру более динамичной.

Если необходимость комплексного охвата элементов внешней среды предприятия (сегментов рынка) не возникает, то выделяемые в этом случае организационные образования представляют собой условные управленческие единицы предприятия. Их основной за­дачей является достижение поставленных перед ними стратегиче­ских целей. Стратегической хозяйственной единицей (СХЕ) может быть либо группа продукции (продуктовая линия), либо продуктово-рыночная комбинация (сегмент), либо самостоятельное рыночно ориентированное подразделение предприятия. В новых услови­ях хозяйствования концепция выделения стратегических хозяй­ственных единиц как относительно самостоятельных структурных частей организации становится актуальной. Согласно этому подхо­ду СХЕ представляет собой организационно фиксированные ком­бинации в системе «товар — рынок», для которых характерны по­вторяемость и однородность осуществляемых внутри них предпри­нимательских действий. Существующая первичная (формальная) организационная структура перекрывается в этом случае вторичной стратегической организацией.

Соотношения формальной структуры со стратегической могут

быть следующими:

1. СХЕ = ФЕО (формальная единица организации — структуры). В этом случае рамки ФЕО, например цех или филиал предприятия, идентичны рамкам действия СХЕ.

2. СХЕ < ФЕО. Это происходит, когда несколько СХЕ составляют формальную единицу существующей организационной структуры.

3. СХЕ > ФЕО. В данном случае несколько ФЕО входят в струк­туру одной СХЕ.

В результате образования СХЕ на многих предприятиях создают­ся инвестиционные центры (профитцентры) — автономно действу­ющие предпринимательские звенья предприятия, располагающие до­статочно самостоятельной стратегией поведения, собственным ре­сурсным обеспечением, организационно-технической базой и т.д.

Стратегически управленческие решения во многом зависят от принципов управления фирмой, перспектив его развития и приня­тых методов планирования. В практике наибольшее распростране­ние получили стили и принципы управления на основе:

1) контроля, когда предполагается стабильное развитие на пер­спективу;

2) экстраполяции, когда предполагается развитие на перспекти­ву таких же тенденций, как и в прошлом периоде. В этих целях при­меняется составление текущих бюджетов, бюджетов капиталовло­жений, долгосрочное планирование;

3) разработки принципиально новых стратегий, когда становятся очевидными новые тенденции развития и требуется принятие но­вых принципов управления (стилей, методов и форм организации и техники управления);

4) принятия оперативных решений при возникновении непред­виденных обстоятельств и тенденций развития.

В зависимости от принятого стиля работы в фирме или масшта­ба реализуемой инновационной идеи в практике стратегического менеджмента применяются различные способы достижения постав­ленных целей. Например, метод согласования целей обеспечивает четкую ориентацию исполнителей на главные целевые установки фирмы. Метод системного моделирования позволяет соединить от­дельные компоненты менеджмента в единый динамичный процесс.

Успешная реализация стратегических инновационных задач за­висит от уровня управления на фирме в целом, от способностей и Умения команды менеджеров, принципов их поведения, от стиля Управления. Уровень зрелости персонала в значительной мере определяет применение того или иного стиля управления.

Инновационная деятельность сопряжена с возникновением конфликтных ситуаций как внутреннего, так и внешнего характера. Необходимо выяснить природу конфликтов, зоны их возникновении. Важно знать методы устранения или ослабления последствий конфликтов. Для обеспечения успешной жизнедеятельности фир­мы надо располагать средствами сглаживания внутренних (внутри-личностные, межличностные и т.д.) и внешних конфликтов (потре­бители, кредиторы и др.).

Для разрешения конфликтов в инновационной сфере примени­мы следующие стили управления:

конкурентный (упор на силу, настойчивость);

самоустранения (низкая настойчивость);

компромисса (умеренное настаивание на поисках пути разреше­ния конфликтов);

приспособления (стремление к установлению сотрудничества в разрешении конфликта при слабом настаивании на принятии пред­лагаемых решений).



УПРАВЛЕНИЕ ПАТЕНТНО-ЛИЦЕНЗИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ФИРМЫ УПРАВЛЕНИЕ СОЗДАНИЕМ МАЛОГО ИННОВАЦИОННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ Программа «Антикоррупция» СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ФИРМОИ ОСОБЕННОСТИ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ В УСЛОВИЯХ РЫНКА СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ФИРМЫ ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ НАУЧНЫЕ ОСНОВЫ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА ТИПОЛОГИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ 

{LTS}

Партнеры сайта
 
Реклама:

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом


Новости:


Начинается набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Приглашаем принять участие в конференциях!
подробнее   >>>
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
подробнее   >>>
 

Проводится набор на дистанционные курсы повышения квалификации 'Информатизация образовательного процесса. Электронное обучение'
подробнее   >>>
 

Проводится набор на дистанционные курсы повышения квалификации 'Информатизация образовательного процесса. Электронное обучение' Приглашаются преподаватели и сотрудники образовательных учреждений
подробнее   >>>
 

ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА, ЭКОНОМИКИ И ИННОВАЦИЙ проводит набор студентов на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 

Автономная некоммерческая организация высшего профессионального образования ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА, ЭКОНОМИКИ И ИННОВАЦИЙ проводит набор студентов на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 


все новости...