Единый центр дистанционного образования. Экономика и развитие предприятия

Заочное дистанционное образование с получением государственного диплома через Internet
Карта сайта | Контакты | Главная |
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
СУЩНОСТЬ И ЗАДАЧИ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ  
ОСОБЕННОСТИ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ В УСЛОВИЯХ РЫНКА  
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ФИРМЫ  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Партнеры сайта
АлкоХО. Рекомендуем купить в подарок мужчине-директору на 50 лет хороший арманьяк.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

КЭА при принятии УР

 
 
 
 
 
 
 
 

Экономика машиностроительного предприятия

 
 
 
 
 
 
 
 

 

 

 

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ФИРМЫ

Стратегическое управление включает основные принципы (иде­ология, философия) деятельности, определение ассортиментной политики, стратегии конкурентной борьбы, технической (произ­водственной) политики, кадровой и финансовой политики, страте­гии и тактики развития (определение особо важных первоочеред­ных мер).

Основной принцип управления стратегией развития во внешней среде — максимальное использование (агрессивная маркетинговая политика) сильных сторон предприятия, обеспечивающих ему пре­имущества перед конкурентами.

Основной принцип управления стратегией развития внутренней среды — максимальное использование внутренних резервов пред­приятия и последовательное устранение слабых сторон, являющих­ся наиболее «узкими местами» на пути достижения целей.

Важнейший фактор конкурентоспособности — это эффектив­ность использования имеющихся ресурсов.

Можно выделить три группы основных средств повышения эф­фективности любой организационной системы.

1. Выявление и полное использование имеющихся резервов за счет формирования заинтересованности людей в полной отдаче и повышении эффективности (системы управления). Главным сред­ством здесь являются создание и практическое использование эф­фективного (по конечным результатам) комплексного механизма управления. Он в первую очередь должен включать мотивацию, ак­тивизацию и стимулирование труда, противозатратные механизмы, ценообразование, технологию управления по конечным результа­там, человеко-машинные технологии принятия рациональных ре­шений, повышение профессионального уровня руководителей в об­ласти инновационного менеджмента. Эта группа средств может дать быстрый (за несколько месяцев) прирост с минимальными затрата­ми эффективности с выходом на предел, определяемый существу­ющими производственно-технологическими возможностями пред­приятия.

2. Структурные инновационные изменения за счет снижения доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов про­дукции (из числа существующих). Основными средствами реализа­ции подобных структурных изменений являются: техническое пе­ревооружение и реконструкция, при которой определяется рацио­нальная ассортиментная политика, сформированная с учетом мар­кетинговой информации. Эта группа средств может быть в 2—3 раза более эффективной и более инерционной, чем первая. Она может дать основной прирост эффективности за несколько кварталов с выходом на предел возможностей существующих технологий.

3. Создание и рациональное использование новых видов про­дукции, услуг и новых технологий за счет активизации инноваци­онных процессов. Основным средством здесь является проведение НИОКР и (или) подготовка и проведение программ по внедрению разрабатываемых новшеств (инновационные программы) по новой продукции, новым технологиям и новым методам управления.

Главное отличие этой группы средств состоит в постоянно рас­тущих со временем возможностях многократного повышения эф­фективности.

Рассмотрим это на примере ОАО НПФ «Пигмент».

Миссия ОАО НПФ «Пигмент»

Руководителями НПФ «Пигмент» было предложено два вариан­та миссии предприятия (окончательное решение остается за Сове­том директоров ОАО НПФ «Пигмент»):

«Мы создаем красивую защиту от негативных внешних усло­вий».      «Мы делаем вашу жизнь красочной».

Цели реструктуризации

Критерии достижения  целей.

Работы проводились в два этапа:

1) формулирование целей и критериев их достижения активом (руководители верхнего и среднего звеньев управления) ОАО НПФ «Пигмент» (21 человек);

2) корректирование заданных целевых установок после числен­ной оценки критериев их достижения.

Рассмотрим критерии достижения целей, выработанные на пер­вом этапе.

1. Рыночные цели

Общая формулировка: «Занять ведущее положение на рынке в России».

Критерии степени достижения цели:

1.1. Доля рынка, %:

1.1.1) в Российской Федерации по регионам;

1.1.2) в странах СНГ;

1.1.3) в мире.

1.2. Оборот, млн. руб./мес.

1.3. Доля денежных средств в обороте, %.

2. Производственные цели

Общая формулировка: «Обеспечение запросов рынка с помощью внедрения новых технологий (для снижения себестоимости, совершен­ствования условий труда, защиты оборотных средств)».

Критерии  степени достижения цели:

2.1. Объемы выпуска продукции по видам, т/мес.

2.2. Объем загрязнений:

2.2.1) выбросов, т;

2.2.2) сбросов, млн. м3.

2.3. Доля заказов, выполненных в срок.

2.4. Доля брака, %.

2.5. Доля переменных затрат в структуре себестоимости, %.

2.6. Доля переменных затрат на одно изделие, тыс. руб.:

2.6.1) сырье;

2.6.2) энергия;                       

2.6.3) транспорт.

3. Социальные цели

Общая формулировка: «Создание современных достойных условии труда с достижением высокого благосостояния работников».

Критерии  степени достижения  цели:

3.1. Заработная плата по отношению к оценочной стоимости потребительской корзины, раз.

3.2. Заработная плата по отношению к средней заработной пла­хе у иностранных конкурентов.

3.3. Количество работающих.

3.4. Условия труда (заболеваемость, среднее количество боль­ничных дней в году — количество предъявленных больничных лис­тов).

4. Финансово-экономические цели

Общая формулировка: «Обеспечение устойчивого экономического состояния фирмы за счет резкого снижения постоянных издержек и выхода на денежный рынок».

Критерии степени достижения  цели:

4.1. Прибыль, млн, руб.:

4.1.1) чистая прибыль;

4.1.2) маржинальная прибыль (выручка минус прямые из­держки).

4.2. Рентабельность, %:

4.2.1) общая (чистая прибыль на общие издержки);

4.2.2) маржинальная (маржинальная прибыль на перемен­ные издержки).

4.3. Оборотные средства, млн. руб:

4.3.1) всего;

4.3.2) собственные.

4.4. Амортизационный фонд, млн. руб.

4.5. Отношение оборотных средств к затратам, %.

4.6. Текущая ликвидность, раз.

4.7. Фондоотдача, раз.

4.8. Объем привлеченных кредитных ресурсов, млн. руб.

5. Текущие цели и задачи

Общая формулировка: «Своевременное и качественное решение проблем, контролируемых первым руководителем».

Критерии степени достижения  цели (табл. 8.2).

5.1. Сроки выполнения особо приоритетных проектов и про­грамм.

Таким образом, главная цель, которая стоит перед ОАО НПФ «Пигмент» до 2002 г., — стать лучшей компанией РФ и СНГ в своей отрасли. Это значит, что ей необходимо достичь показателей произ­водственно-сбытового и финансово-экономического потенциала, близких к потенциалу ведущих аналогичных компаний страны и СНГ. Нужно значительно повысить качество управления производ­ством и сбытом, финансами и инвестициями, социально-кадровым и технологическим развитием.

В данный момент отставание по продажам — в 1,7 раза; отсут­ствие прибыли, т.е. вместо минимальной прибыли — убытки, по ка­питализации — отставание в 1,5 раза.

Необходимые условия сопровождения реинжиниринга бизнес-процессов (РБП):

1. Постоянное кураторство проектных групп со стороны высше­го руководства. Оно осуществляется для того, чтобы группы ощу­щали важность своей миссии и необходимость результатов своей ра­боты для организации.

2. Проекты РБП должны быть увязаны с другими проектами организации:

3. Реинжиниринг БП используется только там, где имеются большие возможности для совершенствования и получения конку­рентных преимуществ с помощью качественного прыжка или где конкуренты ведут себя сверхагрессивно.

4. Персонал необходимо проинформировать о работе по реин-жинирингу.

5. Сотрудники должны понимать, что управление изменениями является постоянным требованием.

6. Работа должна быть осмысленной.

Субъекты реинжиниринга бизнес-процессов

Хозяин процесса отвечает за ход и результат всего процесса в це­лом, т.е. за работу различных функциональных подразделений (по­скольку процессы пронизывают всю организацию насквозь). Он оценивает и повышает эффективность работы на макроуровне, уточняет представление о потребностях конечного потребителя и их обоснованности, в том числе о возможности удовлетворения этих потребностей иным способом, т.е. при привлечении других групп сотрудников или процессов. Хозяин постоянно контролирует, что­бы люди, занятые в процессе, делали именно то, что нужно. Он отвечает за выполнение работы «на стыках между отдельными под­разделениями», где чаще всего возникают проблемы, и определяет правильные показатели оценки работы. Наконец, он несет ответ­ственность за работу всего процесса, ликвидацию деструктивных конфликтов. Статус хозяина закрепляется во внутреннем хозяй­ственном законодательстве компании (чтобы не возобладала функ­циональная иерархия). Выбор хозяина базируется на таких крите­риях, как: знание БП, умение влиять на людей, коммуникативные способности, активность в решении проблем.

Ответственность за процесс обязательно включается в должно­стную инструкцию и учитывается при разработке системы стимулирования. Хозяином процесса часто выступает член Совета дирек­торов.

Руководитель группы по реализации проекта РБП выбирается ис­ходя из следующих критериев: высокая квалификация, опыт руко­водства подразделением, высокая активность, восприимчивость к инновациям.

Поиски эффективных методов управления в практике мене­джмента нужны для любой желающей выжить компании. С чем же сталкиваются предприятия сегодня? Это и конкуренты, насту­пающие со всех сторон; и проваливающиеся из-за неблагоприят­ного инвестиционного климата инвестиционные проекты; и от­сутствие представления о том, насколько бедственно положение предприятия; и практически полное отсутствие «нормальных» денег, оплата товара денежными суррогатами, бартером, взаимо­зачетами; и уничтожающие предприятие пени и штрафы Пенси­онного фонда и Фонда медицинского страхования, повышающие ставку рефинансирования в несколько раз (нигде в мире это не­возможно), и др.

Тяжелые условия, диктуемые кризисной внешней средой, за­ставляют предприятия изыскивать всевозможные резервы для вы­вода из кризиса и повышения конкурентоспособности.

Успешных результатов нельзя достигнуть без реформирования всех элементов бизнеса, потому что каждый элемент развивает и поддерживает остальные.

Одним из наиболее действенных факторов повышения конку­рентоспособности предприятия является развитие внутреннего ин­новационного предпринимательства. Прежде всего это определение команды управленцев, которые в соответствии с собственными це­левыми установками выработали программу стратегического уп­равления, политику управления ассортиментом и маркетингом, ин­вестиционную политику и бизнес-планирование, активно освоили управленческий учет, регламентирующий деятельность внутренних подразделений, центров финансовой ответственности, филиалов, дочерних предприятий и др.

Структурные перемены при всей их важности ничего не значат, если не наделить необходимыми полномочиями руководителей и специалистов подразделений, чтобы они в соответствии с требова­ниями руководства начали действовать как бизнесмены, а не как агрессивные и узкие профессионалы.

Инновациям сопротивляются часто не только отдельные руководители, но и целые подразделения. Поэтому инновационный менеджер (лидер) должен выявлять причины, тормозящие развитие инновационной деятельности.

Сложно выбрать концепцию, значительно труднее ее сформи­ровать, но еще труднее заставить людей принять ее. Работники дол­жны осознать, что для достижения цели необходимо их участие, что без него концепция не может быть реализована.

Инновации являются особым инструментом менеджеров, сред­ством, которое дает благоприятную возможность для осуществле­ния их замыслов. При этом инновационные менеджеры, как пока­зывает практика, используют данный инструмент значительно эф­фективнее, нежели руководители отдельных подразделений пред­приятий.

Осознав, что незаинтересованные или наемные руководители ориентируются лишь на свои приоритеты, инновационные менед­жеры должны сами контролировать финансовые денежные потоки и реализовывать изощренные методы экономии затрат и планиро­вать налоги, поскольку рискуют своим капиталом и хотят получить отдачу на вложенный капитал.

На практике существуют около 100 типовых инструментов ре­формирования и оздоровления предприятий. Но в каждом конкрет­ном случае необходимо подходить индивидуально в зависимости от отраслевой принадлежности предприятия, от близости к конечно­му потреблению основной массы населения, т.е. к «нормальным» («живым») деньгам, от специфики рынка, от цикла денежного об­ращения и др. Наиболее часто предприятия используют следующие меры оздоровления:

1) активный маркетинг;

2) реорганизацию финансовой деятельности;

3) управление персоналом с ориентацией на синергетику в кол­лективе, корпоративную культуру;

4) реструктуризацию предприятия.

 

Контрольные вопросы

1. Назовите основные принципы, по которым можно сгруппировать инновационные стратегии.

2. Какие факторы должны учитываться при прогнозировании поведения конкурентов?

3. Обозначьте перечень обязательных вопросов, ответы на которые помогут изучать стратегии конкурентов.

4.   Назовите типы инновационных стратегий. 

5.   Раскройте направления выбора инновационной стратегии.

6.   Перечислите основные стратегии НИОКР и раскройте их сущность.

7.   Каковы направления формирования стратегии фирмы?

8.   Какой стратегии придерживается инновационная фирма?

9.   От каких факторов зависит стратегия инновационной организации?

10. Какую стратегию вы можете порекомендовать вашей или другой конкретной фирме?


УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ Программа «Антикоррупция» СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ФИРМОИ СУЩНОСТЬ И ЗАДАЧИ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ОСОБЕННОСТИ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ В УСЛОВИЯХ РЫНКА ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ НАУЧНЫЕ ОСНОВЫ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА ТИПОЛОГИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ПРЕДЕЛЫ И РАЗРЫВЫ ДИФФУЗИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ 

{LTS}

Партнеры сайта
 
Реклама:

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом


Новости:


Начинается набор на курсы повышения квалификации!
подробнее   >>>
 

Приглашаем принять участие в конференциях!
подробнее   >>>
 

Поздравляем с Днем науки!
Поздравляем с Днем науки!
подробнее   >>>
 

Проводится набор на дистанционные курсы повышения квалификации 'Информатизация образовательного процесса. Электронное обучение'
подробнее   >>>
 

Проводится набор на дистанционные курсы повышения квалификации 'Информатизация образовательного процесса. Электронное обучение' Приглашаются преподаватели и сотрудники образовательных учреждений
подробнее   >>>
 

ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА, ЭКОНОМИКИ И ИННОВАЦИЙ проводит набор студентов на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 

Автономная некоммерческая организация высшего профессионального образования ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА, ЭКОНОМИКИ И ИННОВАЦИЙ проводит набор студентов на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 


все новости...