ФАКТОРЫ ГЕНЕРАЦИИ НОВОВВЕДЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

Способность организации создавать и коммерциализировать но­вовведения зависит прежде всего от ее восприимчивости к нов­шествам. ВОСПРИИМЧИВОСТЬ К НОВШЕСТВАМ — это способность и заин­тересованность осуществлять регулярное обновление фак­торов производства и выпускаемой продукции (услуг) с дос­таточно высокой интенсивностью. При рассмотрении понятия восприимчивости к новшествам первоначально следует определиться как минимум с двумя мо­ментами: •   с видами инноваций и характером разработки и внедрения новшеств в смысле централизации этого процесса; •   с типом структуры внутренней инновационной системы (ти­пом инновационной структуры). В рассматриваемой связи необходимо выделить следующие по­нятия. Во-первых, это два вида инноваций — централизованные и децентрализованные. ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ИННОВАЦИИ — это инновации, решение о внедрении которых принято на верхнем уровне управле­ния компанией, т.е. ее руководством. ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ИННОВАЦИИ — ЭТО, напротив, те ИЗ НИХ, которые разработаны и внедрены непосредственно в низо­вых подразделениях. Во-вторых, соответственно данным видам может быть рассмотре­но два типа структур внутренних инновационных систем: жесткая инновационная структура и мягкая инновационная структура. Жесткая инновационная структура предполагает наличие стро­гой, заранее установленной системы разработки и внедрения ин­новаций, основанной на принятии решений высшим руководством (или соответствующими уполномоченными подразделениями) с последующим их исполнением низовыми звеньями. Мягкая инновационная структура предоставляет значитель­ные права низовым подразделениям в части принятия самостоя­тельных инновационных решений с минимальным их согласова­нием "наверху". В зависимости от видов инноваций и типов инновационных структур, их сочетания складывается тот или иной уровень вос­приимчивости к новшествам. Чем более конкретно обусловлена восприимчивость или невос­приимчивость к новшествам? Для ответа на данный вопрос рас­смотрим факторы, определяющие возможность внедрения нов­шеств в предпринимательской структуре. Следует выделить две группы факторов: внешние и внутренние. Внешние факторы, в свою очередь, могут быть разбиты на три подгруппы: конкуренция, спрос и производственно-технические факторы. Наличие конкуренции в предпринимательской среде — важ­нейшее условие высокого уровня восприимчивости организаций к новшествам. Конкуренция вынуждает разрабатывать и произво­дить новые продукты, снижать издержки их производства и цены. Все это предполагает осуществление инноваций. Другой стороной вопроса является существование устойчивого спроса на нововведения. Предприятие не должно производить но­вую продукции, если оно не уверено, что сможет ее продать. Спрос на нововведения находится на высоком уровне, когда эко­номика развивается по инновационному типу. Это значит, что большинство предпринимательских структур заинтересованы во внедрении инноваций, а для этого они предъявляют спрос на нов­шества, созданные на других предприятиях, для активизации и реализации собственных инновационных процессов. Производственно-технические факторы определяют возможно­сти реализации нововведений. Если появляется перспективная на­учно-техническая разработка, но не развиты смежные производст­ва, продукция которых требуется для коммерциализации данной разработки, то, вероятно, процесс коммерциализации пойдет с ос­ложнениями. Среди внутренних факторов можно назвать: •  отношение руководства компании к новшествам; •   простоту и отсутствие барьеров во взаимоотношениях между подразделениями и сотрудниками; •   важность и престиж действий, выходящих за рамки сущест­вующих организационных структур; •   степень самостоятельности внутренних подразделений; •   наличие экономической заинтересованности подразделений и отдельных работников; •   степень гибкости рассмотрения инновационных предложений; •   наличие инициативных возможностей создания новых подраз­делений; •   наличие подразделений по совершенствованию продуктов и процессов; •   степень развития научно-технической инфраструктуры; •   наличие системы постинновационной реабилитации. Рассмотрим каждый из перечисленных факторов более подробно. Отношение руководства компании к новшествам. На наш взгляд, одним из основных факторов восприимчивости к новшествам компании в целом является отношение к новым идеям со стороны ее руководителей. Если это отношение негативное, то вряд ли сле­дует ожидать оживления инновационной деятельности. Только тогда в компании возможны инновации, а значит, и развитие, ко­гда их необходимость осознается на уровне высшего менеджмента. Поэтому при подборе кандидатур здесь следует учитывать степень инновационной приверженности претендентов. Такой учет возмо­жен на основе проведения психологического тестирования, анали­за рода их предыдущей деятельности и других подходов. Простота и отсутствие барьеров во взаимоотношениях меж­ду подразделениями и сотрудниками. Наличие барьеров в общении субъектов различных уровней в организации — главный недоста­ток, заключающийся в том, что инновационные идеи, возникшие в одном подразделении или у одного работника, не могут быть ис­пользованы другими субъектами, а данное подразделение не полу­чает инновационной подпитки извне. Поэтому устранение рас­сматриваемых барьеров позволит, во-первых, обеспечить сотруд­ничество в разработке новшеств различными подразделениями; во-вторых, создать возможность так называемого перекрестного опыления, когда идеи одних сотрудников используются в разра­ботках других; в-третьих, появляется возможность достижения синергетического эффекта, проявляющегося в получении нового результата вследствие объединения усилий и идей различных под­разделений и сотрудников. Среди путей снижения и устранения рассматриваемых барьеров можно назвать проведение внутри­фирменных конференций и семинаров, организацию совместных разработок, создание комплексных временных творческих коллек­тивов, принятие соответствующих внутренних регламентов и ме­морандумов. Важность и престиж действий, выходящих за рамки сущест­вующих организационных структур. Данный фактор развивает предыдущий в том смысле, что отсутствие барьеров во многом определяется поощрением действий по выходу за пределы тради­ционных организационных структур. Если в предпринимательской системе высок престиж такой деятельности, то появляются воз­можности реализовать новшества в других подразделениях, а также принять участие в инновационной деятельности этих под­разделений. Кроме того, больше возможностей заимствования нововведений на стороне. Одним из важных рычагов повыше­ния престижа рассматриваемых действий является наличие сис­тем премирования и поощрения работников, сотрудничающих с другими подразделениями по выполнению инновационных ра­бот. Сама система оплаты труда должна предусматривать воз­можности выплаты заработной платы сотрудникам других под­разделений, если они участвуют в проведении работ данного под­разделения. Степень самостоятельности внутренних подразделений. Зна­чительная часть нововведений на большинстве предприятий вне­дряется непосредственно в производственных или управленческихподразделениях — цехах, участках, отделах и т.д. Естественно, что работники этих низовых подразделений очень хорошо пред­ставляют свои потребности в нововведениях, особенно если речь идет о нововведениях, связанных непосредственно с техникой, организацией производства или другой операционной деятель­ностью. Если эти подразделения имеют право инициации и реа­лизации нововведений, то в этом случае повышается оператив­ность и сокращаются сроки внедрения новшеств. Кроме того, раскрепощение инициативы позволяет повысить интенсивность их потока, т.е. количество инновационных мероприятий, осущест­вляемых в единицу времени. Другим важным моментом является повышение степени адаптации новшеств к производственно-орга­низационным условиям объекта, на котором происходит внедре­ние. Все это формирует условия снижения вероятности отторже­ния новшества. Расширение инновационной самостоятельности подразделений должно происходить при наличии определенных предпосылок. Можно выделить следующие предпосылки: финансовые ресурсы, специфику деятельности, производственную и организационную изолированность, наличие потенциала компетентности. Наличие финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе создает возможность выделения части средств в распоряжение подразделений с целью самостоятельного инвестирования в инно­вационные процессы. Вполне понятно, что если финансовое поло­жение не является устойчивым, возможности такого инвестирова­ния ограниченны. Кроме того, самостоятельность в большей сте­пени возможна для подразделений, производящих законченный рыночный продукт, нежели для обслуживающих структур. Естест­венно, большей инновационной самостоятельностью могут поль­зоваться подразделения на тех предприятиях, где традиционно эти подразделения изолированы друг от друга. Но в этом случае и инновации будут ограничены соответствующими рамками. Не по­следнюю роль в развитии инновационной самостоятельности иг­рает кадровое обеспечение. Без наличия компетентных специали­стов на местах большая самостоятельность подразделений может оказаться вредной для организации в целом. Наличие экономической заинтересованности подразделений и отдельных работников. Для того чтобы процессы обновления проходили успешно, необходима заинтересованность в этом под­разделений и отдельных работников. Улучшение экономических результатов деятельности должно находить отражение в повы­шении уровня дохода соответствующих субъектов. В против­ном случае те, кто будет осуществлять адаптацию новшеств, ока­жутся в лучшем случае равнодушными к срокам и итогам ее за­вершения. Можно говорить о следующих принципах экономической за­интересованности в новшествах: зависимости от результата, по­ощрения инициативы, ощутимости, гарантированности и предска­зуемости. Принцип зависимости от результата заключается в том, что размер дохода, оставляемого в распоряжении подразделения, дол­жен зависеть от экономических результатов его деятельности. Для того чтобы эту зависимость реализовать на практике, следует оп­ределить показатели измерения этих результатов. Это один из наиболее сложных вопросов оценки деятельности, и его решение зависит от многих факторов, прежде всего от того, о каком под­разделении идет речь. Как известно, подразделение может быть центром выручки, центром затрат, центром прибыли, центром ин­вестиций. В зависимости от конкретной ситуации и должен быть выбран конкретный показатель результата. На наш взгляд, наиболее обоснованным показателем результата для центра выручки является объем выпускаемой продукции. Это может быть натуральный показатель или стоимостной, измерен­ный в трансфертных или отпускных ценах. В данном случае уме­стно увязать фонд оплаты труда подразделения с объемом выпус­каемой продукции. Для центра затрат целесообразно использовать показатели сни­жения издержек, достигаемого от внедрения новшеств. Для центра прибыли наиболее понятным показателем, по-видимому, будет сам показатель прибыли. С его величиной целе­сообразно связать размер поощрительных фондов, находящихся в распоряжении подразделения. Достаточно сложной является ситуация для центра инвестиций, поскольку этот центр ответственен за организацию инвестицион­ных процессов по предприятию в целом и отдельным его подраз­делениям. Отсюда следует, что эффект от деятельности данного центра проявляется за его пределами. Поэтому необходимо увя­зать размер поощрения центра с результативностью инвестирова­ния в других подразделениях. Необходимо отметить, что в совре­менных условиях центры инвестирования выдвигаются в состав весьма важных подразделений, так как от них зависит принятие решений об очередности инвестирования, а также направленности вложений в те или иные объекты. Принцип поощрения инициативы предполагает направление поощрения прежде всего на работников, проявивших инновацион­ную инициативу. Инициаторы новшества должны поощряться в первоочередном порядке. В соответствии с принципом ощутимо­сти размер поощрения должен быть достаточно значимым, что необходимо для создания сильных стимулов личной заинтересо­ванности в генерации и результативности новшеств. Учет принципа гарантированности создает уверенность в по­лучении вознаграждения, а принципа предсказуемости — в воз­можности определения размера поощрения заранее. Степень гибкости рассмотрения инновационных предложений. Под степенью гибкости в данном случае понимается следующий комплекс положений: жесткость технико-экономических критериев отбора проектов, наличие и жесткость критериев соответствия инновационным целям предприятия в целом, наличие организа­ционных структур экспертизы проектов, длительность и сложность процедур согласования решений о внедрении новшеств. Жесткость технико-экономических критериев отбора проектов предполагает установление высоких уровней показателей оценки проектов. Так, пороговое значение показателя рентабельности может быть установлено на высоком уровне, а сроков окупаемо­сти — на низком. Жесткие пороговые значения устанавливаются, как правило, при ограниченности финансовых ресурсов на пред­приятии. Однозначной положительной или отрицательной оценки такой ситуации не существует. Но в любом случае следует отме­тить, что жесткость должна быть оправданной. В противном слу­чае возможен отказ от перспективных проектов, отдача от которых в настоящем еще недостаточно очевидна. В ряде случаев компании устанавливают критерии отбора, свя­занные с инновационными целями системы в целом. В принципе такой подход следует приветствовать, но вопрос заключается в правильном понимании этих целей. Кроме того, их следует рас­сматривать в развитии и периодически корректировать. Неоднозначную роль в инновационном процессе играют струк­турные подразделения, призванные осуществлять экспертизу проектов. В принципе такое координирующее подразделение следует иметь, но проблема в том, что если организация существует, она начинает искать себе работу и создавать видимость необходимости своего существования. Поэтому при создании такого подразделения сразу следует разработать четкие инструк­ции, регулирующие его деятельность и ограничивающие власт­ные функции. Скорее отрицательным, чем положительным, моментом явля­ются сложности в согласовании инновационных предложений. Эти сложности могут свести на нет многие усилия по стимулированию и разработке новшеств. Наличие инициативных возможностей создания новых подраз­делений. В ряде случаев внедрение новшества возможно на основе создания нового подразделения компании, способного приносить доход и в будущем развиться в самостоятельную предпринима­тельскую структуру. Речь идет о создании так называемых внут­ренних венчуров. Создание таких подразделений позволит решить ряд задач. Во-первых, выявить предпринимательски мыслящих работников ком­пании. Таких работников на предприятиях и в жизни немного, по­этому данный результат имеет значение сам по себе. Во-вторых, организационное обособление предпринимательской идеи будет способствовать повышению ответственности ее инициаторов и тем самым повышению вероятности удачной коммерциализации. В-третьих, возникают возможности создания новых рыночных ниш, в которых отсутствует конкуренция и существуют предпо­сылки получения высоких доходов. Для упорядочения процессов создания внутренних венчуров необходима разработка положений по их организации. Эти поло­жения должны предусматривать порядок образования, механизм финансирования и оценки деятельности, определение прав выхода на внешние организации и взаимоотношений с внутренними, най­ма и увольнения сотрудников, условий преобразования во внеш­ний венчур. Наличие подразделений по совершенствованию продуктов и процессов. Кроме инициативной деятельности отдельных подраз­делений и сотрудников на предприятии должны существовать профильные подразделения, разрабатывающие новшества. В зави­симости от размеров предприятия масштабы и характер организа­ции такой деятельности существенно различаются. Могут сущест­вовать отдельные лаборатории, бюро, научно-исследовательские центры и институты. Можно выделить следующие принципы функционирования та­ких подразделений — связь с рыночной деятельностью компании, поощрение поисковых исследований (ограниченного поиска), пре­имущественная инициация внутренних венчуров. Принцип связи с рыночной деятельностью компании предпола­гает ориентацию научно-технических подразделений на создание условий более глубокого проникновения на традиционные рынки, освоения новых рынков со старыми и новыми продуктами. Для этого научно-технические подразделения должны тесно контакти­ровать с производством и маркетинговыми службами. Принцип поощрения поисковых исследований ориентирует исследователей на выполнение работ, результат которых не в полной мере опреде­лен. Понятно, что должны быть определены предельные размеры ресурсов, используемых для этой цели. Принцип преимущественной инициации внутренних венчуров означает, что работники рассматриваемых подразделений должны иметь преимущественное право создания таких структур. Это свя­зано с тем, что организация данных подразделений наиболее эф­фективна, если в их основе лежит научно-техническая идея. Степень развития научно-технической инфраструктуры. Раз­витость служб научно-технической информации, выставок и кон­ференций, библиотек создает предпосылки для своевременного попадания научно-технических идей в компанию, возможности их обсуждения и обмена мнениями. В состав научно-технической инфраструктуры должны входить также службы, призванные ор­ганизовывать экспертные обсуждения возникающих в организации проблем, в том числе "мозговые атаки". По сути это способствует укреплению "инновационного духа" в организации, раскрепоще­нию инновационной инициативы. Наличие системы постинновационной реабилитации. Под постинновационной реабилитацией понимается проведение системы мер, связанных с устранением негативных последствий внедрения инноваций. Возможные негативные последствия могут быть свя­заны с сокращением рабочих мест, высвобождением из производ­ственного процесса работников определенных специальностей и профессий, закрытием цехов и предприятий. Если такая система отсутствует, то предлагаемые инновации не найдут понимания не­посредственно у людей, чьи интересы затрагиваются в процессе внедрения новшеств. Более того, они могут противодействовать данному процессу. Поэтому необходимо создать условия по возможности "безболезненного" восприятия работниками негативных результатов инноваций. Возможно проведение следующих реаби­литационных мероприятий: •   долгосрочное планирование развития карьеры; •   создание возможностей повышение квалификации и обуче­ния новым профессиям и специальностям; •   предложение занятия вакансий в других подразделениях; •   выплата денежных компенсаций; •   помощь в поиске нового места работы.