Способность организации создавать и коммерциализировать нововведения зависит прежде всего от ее восприимчивости к новшествам.
ВОСПРИИМЧИВОСТЬ К НОВШЕСТВАМ — это способность и заинтересованность осуществлять регулярное обновление факторов производства и выпускаемой продукции (услуг) с достаточно высокой интенсивностью.
При рассмотрении понятия восприимчивости к новшествам первоначально следует определиться как минимум с двумя моментами:
• с видами инноваций и характером разработки и внедрения новшеств в смысле централизации этого процесса;
• с типом структуры внутренней инновационной системы (типом инновационной структуры).
В рассматриваемой связи необходимо выделить следующие понятия. Во-первых, это два вида инноваций — централизованные и децентрализованные.
ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ИННОВАЦИИ — это инновации, решение о внедрении которых принято на верхнем уровне управления компанией, т.е. ее руководством.
ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ИННОВАЦИИ — ЭТО, напротив, те ИЗ НИХ, которые разработаны и внедрены непосредственно в низовых подразделениях.
Во-вторых, соответственно данным видам может быть рассмотрено два типа структур внутренних инновационных систем: жесткая инновационная структура и мягкая инновационная структура.
Жесткая инновационная структура предполагает наличие строгой, заранее установленной системы разработки и внедрения инноваций, основанной на принятии решений высшим руководством (или соответствующими уполномоченными подразделениями) с последующим их исполнением низовыми звеньями.
Мягкая инновационная структура предоставляет значительные права низовым подразделениям в части принятия самостоятельных инновационных решений с минимальным их согласованием "наверху".
В зависимости от видов инноваций и типов инновационных структур, их сочетания складывается тот или иной уровень восприимчивости к новшествам.
Чем более конкретно обусловлена восприимчивость или невосприимчивость к новшествам? Для ответа на данный вопрос рассмотрим факторы, определяющие возможность внедрения новшеств в предпринимательской структуре.
Следует выделить две группы факторов: внешние и внутренние.
Внешние факторы, в свою очередь, могут быть разбиты на три подгруппы: конкуренция, спрос и производственно-технические факторы.
Наличие конкуренции в предпринимательской среде — важнейшее условие высокого уровня восприимчивости организаций к новшествам. Конкуренция вынуждает разрабатывать и производить новые продукты, снижать издержки их производства и цены. Все это предполагает осуществление инноваций.
Другой стороной вопроса является существование устойчивого спроса на нововведения. Предприятие не должно производить новую продукции, если оно не уверено, что сможет ее продать.
Спрос на нововведения находится на высоком уровне, когда экономика развивается по инновационному типу. Это значит, что большинство предпринимательских структур заинтересованы во внедрении инноваций, а для этого они предъявляют спрос на новшества, созданные на других предприятиях, для активизации и реализации собственных инновационных процессов.
Производственно-технические факторы определяют возможности реализации нововведений. Если появляется перспективная научно-техническая разработка, но не развиты смежные производства, продукция которых требуется для коммерциализации данной разработки, то, вероятно, процесс коммерциализации пойдет с осложнениями.
Среди внутренних факторов можно назвать:
• отношение руководства компании к новшествам;
• простоту и отсутствие барьеров во взаимоотношениях между подразделениями и сотрудниками;
• важность и престиж действий, выходящих за рамки существующих организационных структур;
• степень самостоятельности внутренних подразделений;
• наличие экономической заинтересованности подразделений и отдельных работников;
• степень гибкости рассмотрения инновационных предложений;
• наличие инициативных возможностей создания новых подразделений;
• наличие подразделений по совершенствованию продуктов и процессов;
• степень развития научно-технической инфраструктуры;
• наличие системы постинновационной реабилитации.
Рассмотрим каждый из перечисленных факторов более подробно.
Отношение руководства компании к новшествам. На наш взгляд, одним из основных факторов восприимчивости к новшествам компании в целом является отношение к новым идеям со стороны ее руководителей. Если это отношение негативное, то вряд ли следует ожидать оживления инновационной деятельности. Только тогда в компании возможны инновации, а значит, и развитие, когда их необходимость осознается на уровне высшего менеджмента. Поэтому при подборе кандидатур здесь следует учитывать степень инновационной приверженности претендентов. Такой учет возможен на основе проведения психологического тестирования, анализа рода их предыдущей деятельности и других подходов.
Простота и отсутствие барьеров во взаимоотношениях между подразделениями и сотрудниками. Наличие барьеров в общении субъектов различных уровней в организации — главный недостаток, заключающийся в том, что инновационные идеи, возникшие в одном подразделении или у одного работника, не могут быть использованы другими субъектами, а данное подразделение не получает инновационной подпитки извне. Поэтому устранение рассматриваемых барьеров позволит, во-первых, обеспечить сотрудничество в разработке новшеств различными подразделениями; во-вторых, создать возможность так называемого перекрестного опыления, когда идеи одних сотрудников используются в разработках других; в-третьих, появляется возможность достижения синергетического эффекта, проявляющегося в получении нового результата вследствие объединения усилий и идей различных подразделений и сотрудников. Среди путей снижения и устранения рассматриваемых барьеров можно назвать проведение внутрифирменных конференций и семинаров, организацию совместных разработок, создание комплексных временных творческих коллективов, принятие соответствующих внутренних регламентов и меморандумов.
Важность и престиж действий, выходящих за рамки существующих организационных структур. Данный фактор развивает предыдущий в том смысле, что отсутствие барьеров во многом определяется поощрением действий по выходу за пределы традиционных организационных структур. Если в предпринимательской системе высок престиж такой деятельности, то появляются возможности реализовать новшества в других подразделениях, а также принять участие в инновационной деятельности этих подразделений. Кроме того, больше возможностей заимствования нововведений на стороне. Одним из важных рычагов повышения престижа рассматриваемых действий является наличие систем премирования и поощрения работников, сотрудничающих с другими подразделениями по выполнению инновационных работ. Сама система оплаты труда должна предусматривать возможности выплаты заработной платы сотрудникам других подразделений, если они участвуют в проведении работ данного подразделения.
Степень самостоятельности внутренних подразделений. Значительная часть нововведений на большинстве предприятий внедряется непосредственно в производственных или управленческихподразделениях — цехах, участках, отделах и т.д. Естественно, что работники этих низовых подразделений очень хорошо представляют свои потребности в нововведениях, особенно если речь идет о нововведениях, связанных непосредственно с техникой, организацией производства или другой операционной деятельностью. Если эти подразделения имеют право инициации и реализации нововведений, то в этом случае повышается оперативность и сокращаются сроки внедрения новшеств. Кроме того, раскрепощение инициативы позволяет повысить интенсивность их потока, т.е. количество инновационных мероприятий, осуществляемых в единицу времени. Другим важным моментом является повышение степени адаптации новшеств к производственно-организационным условиям объекта, на котором происходит внедрение. Все это формирует условия снижения вероятности отторжения новшества.
Расширение инновационной самостоятельности подразделений должно происходить при наличии определенных предпосылок. Можно выделить следующие предпосылки: финансовые ресурсы, специфику деятельности, производственную и организационную изолированность, наличие потенциала компетентности.
Наличие финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе создает возможность выделения части средств в распоряжение подразделений с целью самостоятельного инвестирования в инновационные процессы. Вполне понятно, что если финансовое положение не является устойчивым, возможности такого инвестирования ограниченны. Кроме того, самостоятельность в большей степени возможна для подразделений, производящих законченный рыночный продукт, нежели для обслуживающих структур. Естественно, большей инновационной самостоятельностью могут пользоваться подразделения на тех предприятиях, где традиционно эти подразделения изолированы друг от друга. Но в этом случае и инновации будут ограничены соответствующими рамками. Не последнюю роль в развитии инновационной самостоятельности играет кадровое обеспечение. Без наличия компетентных специалистов на местах большая самостоятельность подразделений может оказаться вредной для организации в целом.
Наличие экономической заинтересованности подразделений и отдельных работников. Для того чтобы процессы обновления проходили успешно, необходима заинтересованность в этом подразделений и отдельных работников. Улучшение экономических результатов деятельности должно находить отражение в повышении уровня дохода соответствующих субъектов. В противном случае те, кто будет осуществлять адаптацию новшеств, окажутся в лучшем случае равнодушными к срокам и итогам ее завершения.
Можно говорить о следующих принципах экономической заинтересованности в новшествах: зависимости от результата, поощрения инициативы, ощутимости, гарантированности и предсказуемости.
Принцип зависимости от результата заключается в том, что размер дохода, оставляемого в распоряжении подразделения, должен зависеть от экономических результатов его деятельности. Для того чтобы эту зависимость реализовать на практике, следует определить показатели измерения этих результатов. Это один из наиболее сложных вопросов оценки деятельности, и его решение зависит от многих факторов, прежде всего от того, о каком подразделении идет речь. Как известно, подразделение может быть центром выручки, центром затрат, центром прибыли, центром инвестиций. В зависимости от конкретной ситуации и должен быть выбран конкретный показатель результата.
На наш взгляд, наиболее обоснованным показателем результата для центра выручки является объем выпускаемой продукции. Это может быть натуральный показатель или стоимостной, измеренный в трансфертных или отпускных ценах. В данном случае уместно увязать фонд оплаты труда подразделения с объемом выпускаемой продукции.
Для центра затрат целесообразно использовать показатели снижения издержек, достигаемого от внедрения новшеств.
Для центра прибыли наиболее понятным показателем, по-видимому, будет сам показатель прибыли. С его величиной целесообразно связать размер поощрительных фондов, находящихся в распоряжении подразделения.
Достаточно сложной является ситуация для центра инвестиций, поскольку этот центр ответственен за организацию инвестиционных процессов по предприятию в целом и отдельным его подразделениям. Отсюда следует, что эффект от деятельности данного центра проявляется за его пределами. Поэтому необходимо увязать размер поощрения центра с результативностью инвестирования в других подразделениях. Необходимо отметить, что в современных условиях центры инвестирования выдвигаются в состав весьма важных подразделений, так как от них зависит принятие решений об очередности инвестирования, а также направленности вложений в те или иные объекты.
Принцип поощрения инициативы предполагает направление поощрения прежде всего на работников, проявивших инновационную инициативу. Инициаторы новшества должны поощряться в первоочередном порядке. В соответствии с принципом ощутимости размер поощрения должен быть достаточно значимым, что необходимо для создания сильных стимулов личной заинтересованности в генерации и результативности новшеств.
Учет принципа гарантированности создает уверенность в получении вознаграждения, а принципа предсказуемости — в возможности определения размера поощрения заранее.
Степень гибкости рассмотрения инновационных предложений. Под степенью гибкости в данном случае понимается следующий комплекс положений: жесткость технико-экономических критериев отбора проектов, наличие и жесткость критериев соответствия инновационным целям предприятия в целом, наличие организационных структур экспертизы проектов, длительность и сложность процедур согласования решений о внедрении новшеств.
Жесткость технико-экономических критериев отбора проектов предполагает установление высоких уровней показателей оценки проектов. Так, пороговое значение показателя рентабельности может быть установлено на высоком уровне, а сроков окупаемости — на низком. Жесткие пороговые значения устанавливаются, как правило, при ограниченности финансовых ресурсов на предприятии. Однозначной положительной или отрицательной оценки такой ситуации не существует. Но в любом случае следует отметить, что жесткость должна быть оправданной. В противном случае возможен отказ от перспективных проектов, отдача от которых в настоящем еще недостаточно очевидна.
В ряде случаев компании устанавливают критерии отбора, связанные с инновационными целями системы в целом. В принципе такой подход следует приветствовать, но вопрос заключается в правильном понимании этих целей. Кроме того, их следует рассматривать в развитии и периодически корректировать.
Неоднозначную роль в инновационном процессе играют структурные подразделения, призванные осуществлять экспертизу проектов. В принципе такое координирующее подразделение следует иметь, но проблема в том, что если организация существует, она начинает искать себе работу и создавать видимость необходимости своего существования. Поэтому при создании такого подразделения сразу следует разработать четкие инструкции, регулирующие его деятельность и ограничивающие властные функции.
Скорее отрицательным, чем положительным, моментом являются сложности в согласовании инновационных предложений. Эти сложности могут свести на нет многие усилия по стимулированию и разработке новшеств.
Наличие инициативных возможностей создания новых подразделений. В ряде случаев внедрение новшества возможно на основе создания нового подразделения компании, способного приносить доход и в будущем развиться в самостоятельную предпринимательскую структуру. Речь идет о создании так называемых внутренних венчуров.
Создание таких подразделений позволит решить ряд задач. Во-первых, выявить предпринимательски мыслящих работников компании. Таких работников на предприятиях и в жизни немного, поэтому данный результат имеет значение сам по себе. Во-вторых, организационное обособление предпринимательской идеи будет способствовать повышению ответственности ее инициаторов и тем самым повышению вероятности удачной коммерциализации. В-третьих, возникают возможности создания новых рыночных ниш, в которых отсутствует конкуренция и существуют предпосылки получения высоких доходов.
Для упорядочения процессов создания внутренних венчуров необходима разработка положений по их организации. Эти положения должны предусматривать порядок образования, механизм финансирования и оценки деятельности, определение прав выхода на внешние организации и взаимоотношений с внутренними, найма и увольнения сотрудников, условий преобразования во внешний венчур.
Наличие подразделений по совершенствованию продуктов и процессов. Кроме инициативной деятельности отдельных подразделений и сотрудников на предприятии должны существовать профильные подразделения, разрабатывающие новшества. В зависимости от размеров предприятия масштабы и характер организации такой деятельности существенно различаются. Могут существовать отдельные лаборатории, бюро, научно-исследовательские центры и институты.
Можно выделить следующие принципы функционирования таких подразделений — связь с рыночной деятельностью компании, поощрение поисковых исследований (ограниченного поиска), преимущественная инициация внутренних венчуров.
Принцип связи с рыночной деятельностью компании предполагает ориентацию научно-технических подразделений на создание условий более глубокого проникновения на традиционные рынки, освоения новых рынков со старыми и новыми продуктами. Для этого научно-технические подразделения должны тесно контактировать с производством и маркетинговыми службами. Принцип поощрения поисковых исследований ориентирует исследователей на выполнение работ, результат которых не в полной мере определен. Понятно, что должны быть определены предельные размеры ресурсов, используемых для этой цели.
Принцип преимущественной инициации внутренних венчуров означает, что работники рассматриваемых подразделений должны иметь преимущественное право создания таких структур. Это связано с тем, что организация данных подразделений наиболее эффективна, если в их основе лежит научно-техническая идея.
Степень развития научно-технической инфраструктуры. Развитость служб научно-технической информации, выставок и конференций, библиотек создает предпосылки для своевременного попадания научно-технических идей в компанию, возможности их обсуждения и обмена мнениями. В состав научно-технической инфраструктуры должны входить также службы, призванные организовывать экспертные обсуждения возникающих в организации проблем, в том числе "мозговые атаки". По сути это способствует укреплению "инновационного духа" в организации, раскрепощению инновационной инициативы.
Наличие системы постинновационной реабилитации. Под постинновационной реабилитацией понимается проведение системы мер, связанных с устранением негативных последствий внедрения инноваций. Возможные негативные последствия могут быть связаны с сокращением рабочих мест, высвобождением из производственного процесса работников определенных специальностей и профессий, закрытием цехов и предприятий. Если такая система отсутствует, то предлагаемые инновации не найдут понимания непосредственно у людей, чьи интересы затрагиваются в процессе внедрения новшеств. Более того, они могут противодействовать данному процессу. Поэтому необходимо создать условия по возможности "безболезненного" восприятия работниками негативных результатов инноваций. Возможно проведение следующих реабилитационных мероприятий:
• долгосрочное планирование развития карьеры;
• создание возможностей повышение квалификации и обучения новым профессиям и специальностям;
• предложение занятия вакансий в других подразделениях;
• выплата денежных компенсаций;
• помощь в поиске нового места работы.
|