≈диный центр дистанционного образовани€. Ёкономика и развитие предпри€ти€

«аочное дистанционное образование с получением государственного диплома через Internet
 арта сайта |  онтакты | √лавна€ |
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
—ущность пон€ти€ Ђорганизаци€ї  
ѕредмет и метод теории организации  
“еори€ организации и смежные области научных знаний  
“еори€ организаций как ветвь теории организации  
–езюме  
 онтрольные вопросы  
ќбщее и особенное в соотношении пон€тий Ђорганизаци€ї и Ђсистемаї  
—истемные свойства организации  
ќрганизаци€ и управление  
»спользование комплексного, системного, функционального и исторического подходов в теории организации  
–езюме  
 онтрольные вопросы  
ќбща€ характеристика процесса самоорганизации  
—амоорганизаци€ как источник пор€дка и развити€ систем  
ќтличи€ и сходства социальной и биологической эволюции  
¬заимодействие самоорганизации и организации в социальной эволюции  
–езюме  
 онтрольные вопросы  
Ђ«аконї, Ђзакономерностьї, Ђзависимостьї как общенаучные категории  
законы организации и характер их про€влени€  
¬заимодействие законов организации в природе и обществе и их практическое приложение  
–езюме  
 онтрольные вопросы  
—ущность и содержание принципов организации  
—татика организации  
—труктуры непосредственного взаимодействи€.  
—труктуры отношений иерархической соподчиненности.  
—труктуры пропорциональных соотношений.  
ћатрична€ структура.  
ѕринципы структуризации организации - правила построени€ рациональных структур  
÷елеполагание.  
ѕриоритет функций над составом звеньев.  
ѕриоритет объекта над субъектом.  
јдаптивность.  
ѕолна€ координаци€.  
ћинимум сложности.  
ѕолномасштабность.  
ѕределы автономности.  
—очетание централизации и децентрализации.  
¬заимосогласованность вертикали и горизонтали.  
≈динство распор€дительства.  
ƒиапазон контрол€.  
ƒинамика организации  
ѕроцессы образовани€ системы  
ѕроцессы роста системы  
ѕроцессы развити€ системы  
ѕроцессы функционировани€ системы  
ѕроцессы регрессировани€ системы  
ѕроцессы разрушени€ системы  
ѕринципы процессуализации  
Ќаправленность.  
ѕр€моточность.  
–езультативность.  
Ёффективность.  
¬осприимчивость.  
»нформативность.  
Ќадежность.  
ќперативность.  
√ибкость.  
ѕараллельность.  
–итмичность.  
—инхронность.  
ѕринципы рационализации  
 онцептуализаци€.  
јлгоритмизаци€.  
Ќормализаци€.  
—истематизаци€.  
 лассификаци€.  
 онцентраци€.  
—пециализаци€.  
—тандартизаци€.  
ѕроцессы.  
ѕроцедуры.  
–езультаты.  
—труктуры.  
—истемы обеспечени€ де€тельности  
”нификаци€.  
ѕерсонификаци€.  
–егламентаци€.  
–езюме  
 онтрольные вопросы  
ќ–√јЌ»«ј÷»ќЌЌќ≈ ѕ–ќ≈ “»–ќ¬јЌ»≈  
“еоретические основы моделировани€ объектов проектировани€  
ћоделирование функций.  
ћоделирование развити€  
ќпределение целей, задач и этапов проектировани€  
Ёкспертиза проектов  
–езюме  
 онтрольные вопросы  
–ј«¬»“»≈ ќ–√јЌ»«ј÷»ќЌЌќ-”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ„≈— ќ… ћџ—Ћ» ¬ –ќ——»» » «ј –”Ѕ≈∆ќћ  
Ёволюци€ научных взгл€дов на организационно-управђленческую де€тельность  
–оссийский вклад в развитие организационной мысли и организационных отношений  
–езюме  
 онтрольные вопросы  
 ультура как продукт цивилизации  
ќрганизационна€ культура: пон€тие, содержание и типологи€  
ќрганизационна€ культура и результативность де€тельности  
 ультура безде€тельного использовани€  
 ультура полного экстенсивного использовађни€  
 ультура нерационального интенсивного исђпользовани€  
 ультура рационального неинтенсивного исђпользовани€  
 ультура рационального интенсивного исђпользовани€  
¬заимосоответствие между компонентами организации  
–езюме  
 онтрольные вопросы  
–уководитель - организатор системы управлени€  
–уководитель - организатор трудового коллектива  
ќрганизационные методы руководства  
ќрганизаторские качества руководител€  
–езюме  
 онтрольные вопросы  
ѕќ—Ћ≈—Ћќ¬»≈  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ќ–√јЌ»«ј÷»я ѕ–ќ»«¬ќƒ—“¬ј Ќј ѕ–≈ƒѕ–»я“»»

ѕартнеры сайта
—сылка на личный кабинет налогоплательщика дл€ физических лиц.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 Ёј при прин€тии ”–

 
 
 
 
 
 
 
 

Ёкономика машиностроительного предпри€ти€

 
 
 
 
 
 
 
 

 

 

 

¬заимосоответствие между компонентами организации

1.  ¬заимосоответствие  между  компонентами организации:

Ч  подсистемы материально-вещественных факто­ров де€тельности (материально-энергетических, технико-технологических),

Ч  подсистемы личностных факторов де€тельности (персонала, состава членов организации),

Ч подсистемы функционально-коммуникационных факторов  де€тельности   (организационных,   финансово-экономических, информационных, социально-психологи­ческих).

¬ысокую результативность может иметь только така€ система функционировани€, все компоненты которой на­ход€тс€ в гармоничном непротиворечивом единстве. Ќаилучшим образом обеспечить формирование такой подсис­темы может сильна€ культура компетентного лидерства или сильна€ умеренно объективистска€ культура, основан­на€ на научных знани€х и опыте, инициативе и ответст­венности всех членов организации.

—ущественна€ дисгармони€ между компонентами ор­ганизации резко снижает ее позитивный потенциал. ƒос­тижение высоких конечных результатов де€тельности становитс€ невозможным.  ак правило, такое положение ха­рактерно дл€ культур динамических, но слабых и конфор­мистских, наход€щихс€ в большой внешней зависимости и практически всегда неориентированных. „аще всего это культуры субъективистского типа: несубординированные либо некомпетентного лидерства.

2.   —оответствие потенциала организации коли­чественным и качественным характеристикам созда­ваемого конечного продукта. ѕолное соответствие может обеспечить только целенаправленна€ культура объективи­стского типа и компетентного лидерства, базирующа€с€ на научных знани€х и практическом опыте и последовательно соблюдающа€ принцип реальности деклараций. ѕоскольку конечный продукт обычно предназначен дл€ потреблени€ за пределами данной организации, то така€  культура должна быть также активной, экстравертной, открытой на входе и выходе.

Ќаоборот, потенциал организации будет мало соответ­ствовать требовани€м рациональности и характеристикам конечного продукта, если формирование будет обеспечи­вать слаба€, статическа€, неориентированна€, закрыта€, интравертна€ культура. Ќе в состо€нии обеспечить созда­ние эффективного потенциала организации несубординированные культуры и культуры некомпетентного лидерст­ва. ѕотенциал может быть, во-первых, недостаточным (что характерно дл€ слабых статических культур), во-вторых, не соответствующим по качественным параметрам (что характерно дл€ интравертных и закрытых культур), в-третьих, чрезмерным (что характерно дл€ культур неком­петентного лидерства).

3. ”становление ориентации на развитие орга­низации и усиление потенциала. —оздание организации, ориентированной только на количественное увеличение потенциала, то есть на простое расширение, может обеспечить культура сильна€ и динамическа€, но базирующа€с€ преимущественно на практическом опыте. ¬ услови€х ры­ночной экономики така€ культура обычно еще и интравертна.

ќрганизации, ориентированные на качественное раз­витие потенциала, формируютс€ обычно на основе культур сильных, динамических, целенаправленных и экстравертных, активно открытых на входе и на выходе (вторжени€ и заимствовани€), делающих ставку не столько на практиче­ский опыт, сколько на научные знани€. ќбычно это куль­туры компетентного лидерства или умеренно объективист­ские культуры.

—лабые, статические, закрытые, несубординированные культуры способны обеспечить формирование только та­ких организаций, которые не ориентированы на развитие и не способны к усилению своего потенциала.

—оздание и развитие организации включает в себ€ также формирование и корректировку соответствующей организационной культуры, €вл€ющейс€, по существу, ее программным блоком, определ€ющим поведение и воз­можности развити€ в различных ситуаци€х. ѕоэтому од­ним из результатов четвертого уровн€ €вл€етс€ сама орга­низационна€ культура, последовательно формируема€ и измен€ема€ в процессе функционировани€ организации. ¬ажно, чтобы была сформирована така€ организационна€ культура, котора€ была бы способна наилучшим образом обеспечивать реализацию миссии организации.

‘ормирование организационной культуры - это ре­зультат, обладающий определенной самосто€тельностью по отношению к другим результатам функционировани€ организации. ¬озможна ситуаци€, когда текущие результа­ты растут, но при этом создаетс€ нерациональна€, с точки фени€ обеспечени€ будущей де€тельности, организацион­на€ культура. Ќапример, в услови€х малодинамичной сре­ды организации удаетс€ получить высокие текущие ре­зультаты за счет повышени€ степени закрытости. ќднако в перспективе, когда среда начнет динамично измен€тьс€, закрыта€ организационна€ культура приведет к кризису организации.

–ациональное формирование организационных куль­тур возможно только при соблюдении определенных правил.

1. “ип организационной культуры должен в наибольшей степени соответствовать миссии организации. ƒл€ реализации определенных миссий целесообразно формирование вполне определенных типов организационной культуры. “ак, дл€ предпри€тий, мисси€ кото­рых состоит в максимизации прибыли и экспансии на рын­ке, требуетс€ активна€, экстравертна€ и открыта€ культу­ра; дл€ общин, стрем€щихс€ к сохранению самобытности и существующих устоев, - статическа€, интравертна€ куль­тура: дл€ организаций, реализующих скрытые цели, - культура, закрыта€ на выходе и т.д. ѕри этом можно заме­тить, что некоторые типы культур (слабые, конформист­ские, несубординированные, неориентированные) проти­вопоказаны дл€ реализации любой миссии.

2. Ќеобходимо учитывать особенности мега-культуры, составной частью которой €вл€етс€ культура данной организации. Ёто относитс€ как к национальной культуре, так и к региональной или отраслевой. ѕолезные дл€ реализации миссии организации черты мегакультуры. такие, как бережливость, аккуратность, исполнительность, об€зательность, требовательность к себе и другим, умение ценить врем€, желание и умение учитьс€, должны быть максимально использованы. —ложнее обстоит дело с теми чертами мегакультуры, которым нужно оказать противо­действие, таким, как недисциплинированность, попусти­тельство, леность, неуважение к знани€м и чужому труду, расточительство и др. — одной стороны, не следует всту­пать в пр€мую конфронтацию с мегакультурой. ѕоследн€€ обычно €вл€етс€ более сильной, чем культура организа­ции. ≈е воздействие через контакты с другими организа­ци€ми, через вли€ние, оказываемое на членов организации, через прием новых членов осуществл€етс€ непрерывно, и предотвратить его невозможно.

— другой стороны, следует создать систему сдержек и противовесов, позвол€ющих минимизировать неблагопри­€тное воздействие на де€тельность организации некоторых черт мегакультуры. Ќапример, могут быть внедрены такие технические средства, которые делают невозможным про­изводство с нарушением технологии и исключают нерегламентированные перерывы в работе. ¬ некоторых случа€х следует отказатьс€ от развити€ сфер и видов де€тельности, €вно не соответствующих типу и уровню мегакультуры.

3. Ќеобходимо сформировать рациональную структуру организационной культуры, включающей в себ€ субкультуры подразделений и звеньев, функцио­нальных и профессиональных объединений, групп не­формального общени€.

—убкультуры должны соответствовать культуре орга­низации. ƒаже если последн€€ весьма несовершенна, не­обходима обща€ принципиальна€ совместимость между организационной культурой и вход€щими в нее субкуль­турами. Ѕез этого не будет единства и целостности органи­зационной культуры, а, следовательно, не будет возможно­сти нормального функционировани€ организации.

—убкультура должна обеспечивать реализацию миссии соответствующей микроорганизации. ѕоскольку миссии разных микроорганизаций различны, то различны будут и соответствующие субкультуры, например культуры отдела охраны, производственного цеха и аналитического центра. —мыслы, ценности, нормы поведени€ и ориентиры де€­тельности этих субкультур будут определ€тьс€ характер­ными особенност€ми соответствующих микроорганизаций.

Ќаиболее существенным €вл€ютс€ различи€ между субкультурами в зависимости от характера их вли€ни€ на функционирование организации в целом. — этой точки зрени€ выдел€ютс€ позитивные и негативные субкульту­ры. ѕозитивными €вл€ютс€ субкультуры, которые, в ко­нечном счете, способствуют реализации миссии и целей организации. Ќегативными - те, которые противодейству­ют этому. ≈сли характер вли€ни€ субкультуры на жизне­де€тельность организации Ч неочевиден, то определить позитивность или негативность субкультуры можно, уста­новив, во-первых, способность данной субкультуры обес­печивать реализацию миссии соответствующей микроор­ганизации, во-вторых, степень соответстви€ миссии этой микроорганизации миссии организации в целом. ≈сли та­кого соответстви€ нет, и мисси€ какого-либо подразделени€ или группы противоречит миссии организации, то, оче­видно, что, чем сильнее и эффективнее субкультура, тем она опаснее и тем негативнее ее воздействие на культуру организации в целом.

–исунок 8.6. —труктура организационной культуры предпри€ти€

 

≈стественно, что действи€ организации по отношению к позитивным и к негативным субкультурам должны принципиально различатьс€. ѕозитивные субкультуры должны поддерживатьс€ и укрепл€тьс€, а искажающие и ослабл€ющие воздействи€ на них - минимизироватьс€. ¬о-первых, должно быть обеспечено единство позитивных субкультур и исключена взаимна€ конфронтаци€ меж­ду ними. “ем более недопустимо преднамеренное созда­ние ситуаций, благопри€тствующих такой конфронтации. ѕринцип: раздел€й и властвуй - здесь неприемлем.

 ¬о-вторых, необходимо обеспечить максимальное соответствие типа и уровн€ субкультуры цел€м микро-организации и особенност€м существующей ситуации.

¬-третьих, м€гкими "терапевтическими" (а ни в ко­ем случае не жесткими "хирургическими") мерами после­довательно и постепенно преодолевать те негативные черты, которые имеют те или иные позитивные субкуль­туры. ≈сли такие негативные черты не укоренились глубо­ко в культуре организации и остальные субкультуры обла­дают соответствующим защитным "иммунитетом", то пре­одолеть их можно уже за счет повышени€ степени откры­тости, активности взаимодействи€ и синергии субкультур.

«а некоторыми не очень позитивными, но довольно устойчивыми чертами субкультур просто придетс€ при­знать право на существование. ¬ажно не возбудить конфронтационность субкультур по отношению к культуре организации. –азумнее будет идти по пути взаимного кон­формизма: группа уступает организации, организаци€ уступает группе (75, с. 103-117).

Ќегативные субкультуры, или антикультуры, проти­водействуют реализации миссии организации и противо­сто€т ее культуре. ≈стественно, что по отношению к ним целесообразны действи€, направленные на последова­тельное ослабление и разрушение основ, активное вы­теснение из соответствующего культурного простран­ства, а также изол€цию дл€ исключени€ негативного вли€ни€ на другие культуры.  онкретный вариант действий определ€етс€  особенност€ми складывающейс€ в организации ситуации.

“ак, если антикультура €вл€етс€ сильной, активной, экстравертной, конфронтационной культурой вторжени€, стрем€щейс€ к завоеванию пространства других субкуль­тур, то необходимо усилить защитные барьеры на пути ее распространени€, изолиру€ ее в собственном культурном пространстве, а затем постепенно сужа€ это пространство. ѕр€мых столкновений культур в такой ситуации следует избегать, но антикультуру ослабл€ть последовательно и целенаправленно, снима€ с нее слой за слоем. ќдновре­менно дл€ противосто€ни€ антикультуре нужно стимули­ровать наращивание силы, повышение активности и конфронтационности позитивных субкультур, использу€ соот­ветствующие способы и средства (новые практически по­лезные знани€, более совершенную технику, значимые символы и идеалы и т.п.). ¬ажно добитьс€ полной адаптированности позитивных субкультур к ситуации противо­сто€ни€ антикультуре, сформировать у них способность быстро и адекватно реагировать на изменение этой ситуа­ции. “аким образом, можно последовательно вытеснить антикультуры из культурного пространства организации.

ѕо отношению к слабым, но динамично набирающим силу антикультурам целесообразны более активные и на­ступательные действи€. «десь, наоборот, следует стимули­ровать конфронтационность и большую открытость пози­тивных культур на выходе (направленное вторжение), про­должа€ при этом укрепл€ть их в собственном культурном пространстве.

≈сли антикультура слаба€ и статическа€, то усилени€ конфронтационности позитивных субкультур следует из­бегать (тем меньше впоследствии будет возможность их конфронтации между собой). «десь основной путь - пас­сивное вытеснение антикультуры широкой и активной открытостью, позитивным примером эффективной реали­зации целей членов организации, распространением и ук­реплением общих смыслов, ценностей, норм поведени€ и ориентиров де€тельности.

4. ѕри формировании организационной культуры не­обходимо учитывать ту конкретную ситуацию, в которой функционирует данна€ организаци€. ’арактеристику этой ситуации можно дать по следующим направлени€м:

а)  онкурентность рынков, на которых реализу­етс€ продукт организации. „ем выше конкурентность, тем выше должна быть активность, экстравертность и даже конфронтационность культуры и тем больше последн€€ должна про€вл€ть себ€ как культура заимствовани€.

b) »зменение положени€ организации среди дру­гих организаций данной сферы де€тельности (данного сектора рынка). Ќапример, переход предпри€ти€ с позиции лидера на позиции аутсайдера означает необходимость отказа от конфронтации, расширение сфер заимствовани€ при одновременной закрытости блока идеальных образов дл€ сохранени€ самосто€тельности культуры организации.

c) »зменение масштаба де€тельности и разме­ров организации. ѕри росте организации все более ус­ложн€етс€ структура организационной культуры, все более определ€ющую роль в ее развитии начинают играть со­ставл€ющие ее субкультуры, отношени€ этих субкультур с организацией и между собой. –ациональное регулирование таких взаимоотношений составл€ет существенную часть де€тельности   по  совершенствованию  организационных культур интенсивно растущих организаций. –ост органи­зации предполагает прием новых членов. —ледовательно, чтобы "переварить" всю массу вновь вступающих членов и сохранить целостность и качественную определенность культуры, необходимо, чтобы она была сильной, динами­ческой и активной.

d)  »зменение характера и видов де€тельности. “ак, переход к наукоемкому производству предполагает резкое возрастание роли научных знаний, переход к куль­туре инициативы и ответственности, повышение активно­сти и экстравертности культуры, открытости ее на входе. ј диверсификаци€ де€тельности организации ведет к углуб­лению дифференциации культуры и формированию новых субкультур (94, с. 178).

с) —мена управл€ющего субъекта. Ќа предпри­€ти€х это может происходить при смене собственника или даже форм собственности. ѕри этом возможны три вари­анта развити€ событий:

- если культура организации сильна€ и жизнеспособна€, то происходит приспособление нового субъекта управле­ни€ к существующей организационной культуре;

-  если более сильной и жизнеспособной €вл€етс€ культу­ра, вносима€ новым субъектом управлени€, то она вытес­н€ет старую организационную культуру;

-  если стара€ и нова€ культуры €вл€ютс€ примерно рав­носильными, то происходит активна€ конфронтаци€ между ними. ≈сли така€ конфронтаци€ длитс€ достаточно долго, то возможности результативного функционировани€ орга­низации резко сокращаютс€.

5. Ќеобходимо обеспечить оптимальный темп изменени€ организационной культуры. ќн не должен быть слишком медленным, поскольку это будет означать задержку изменений, без которых невозможно эффектив­ное функционирование организации. Ќо он не должен быть и слишком быстрым, так как новому нужно органич­но включитьс€ в уже существующую культуру и создать с ней единое целое. —лишком резкие изменени€ в организа­ционной культуре могут привести либо к отторжению но­вого, либо к разрушению позитивных основ уже сущест­вующей культуры, либо к превращению организации в поле битвы конфронтационных культур, либо к формиро­ванию сильной антикультуры, базирующейс€ на старых, отвергнутых в ходе культурной перестройки ценност€х.

ќптимальный темп изменени€ организационной куль­туры определ€етс€ ее типом и уровнем развити€ (активна€, динамическа€ высокоразвита€ культура способна к более быстрым изменени€м, чем пассивна€, статическа€ и отста­ла€), характером ситуации, но, главным образом, глубиной и масштабностью изменений.

¬о-первых, темп изменени€ должен быть медленнее, если эти изменени€ касаютс€ основ культуры, таких, как смыслы и ценности. ѕо отношению же к материальным элементам культуры допустимы довольно быстрые изме­нени€.

¬о-вторых, темп изменени€ должен быть тем медлен­нее, чем они кардинальнее, так как требуетс€ врем€ на освоение принципиально новых знаний, преодоление пси­хологической непривычности и т.п.

¬-третьих, темп изменени€ должен быть тем медлен­нее, чем они шире и масштабнее. Ќапример, полна€ смена организационного оснащени€ требует более длительной адаптации, чем замена его отдельных элементов.

ќрганизационна€ культура, сформированна€ на основе правил рациональности, позвол€ет обеспечить эффектив­ную реализацию миссии организации и высокие конечные результаты ее де€тельности.



 ультура безде€тельного использовани€  ультура полного экстенсивного использовађни€  ультура нерационального интенсивного исђпользовани€  ультура рационального неинтенсивного исђпользовани€  ультура рационального интенсивного исђпользовани€ –езюме  онтрольные вопросы –уководитель - организатор системы управлени€ –уководитель - организатор трудового коллектива ќрганизационные методы руководства 

{LTS}

ѕартнеры сайта
 
–еклама:

–ассылки Subscribe.Ru
—овременное образование
ѕодписатьс€ письмом


Ќовости:


Ќачинаетс€ набор на курсы повышени€ квалификации!
подробнее   >>>
 

ѕриглашаем прин€ть участие в конференци€х!
подробнее   >>>
 

ѕоздравл€ем с ƒнем науки!
ѕоздравл€ем с ƒнем науки!
подробнее   >>>
 

ѕроводитс€ набор на дистанционные курсы повышени€ квалификации '»нформатизаци€ образовательного процесса. Ёлектронное обучение'
подробнее   >>>
 

ѕроводитс€ набор на дистанционные курсы повышени€ квалификации '»нформатизаци€ образовательного процесса. Ёлектронное обучение' ѕриглашаютс€ преподаватели и сотрудники образовательных учреждений
подробнее   >>>
 

»Ќ—“»“”“ ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“ј, Ё ќЌќћ» » » »ЌЌќ¬ј÷»… проводит набор студентов на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 

јвтономна€ некоммерческа€ организаци€ высшего профессионального образовани€ »Ќ—“»“”“ ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“ј, Ё ќЌќћ» » » »ЌЌќ¬ј÷»… проводит набор студентов на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 


все новости...