≈диный центр дистанционного образовани€. Ёкономика и развитие предпри€ти€

«аочное дистанционное образование с получением государственного диплома через Internet
 арта сайта |  онтакты | √лавна€ |
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 онсультирование как путешествие  
Ѕизнес-модель Ч карта местности  
ќрганизационна€ схема Ч официальна€ и неофициальна€  
‘инансова€ модель  
ћодель стоимости  
ћодель процесса бизнеса  
”словные, или эмпирические, модели  
„то можно узнать из бизнес-моделей  
ѕункт назначени€: планирование во им€ успеха  
»зменение окружающей обстановки  
»зменение конкурентных сил  
√отовы ли вы совершить путешествие?  
√отова ли организаци€ к изменени€м?  
 акова реакци€ сотрудников на мысль о переменах?  
 райности культуры бизнеса  
ѕонимание своей культуры  
–азвитие культуры вашей компании  
Ќовые определени€ успеха и неудач  
— чего начинать?  
ѕоддержка со стороны руководства  
¬се ли остаютс€ на месте?  
ƒиагностика вашего бизнеса  
ƒес€ть важнейших систем  
 ак там, на передовой?  
—тратеги€  
ѕродажи и маркетинг  
—овершенствование товара (услуги)  
ѕоставка товаров и услуг  
ѕослепродажное обслуживание  
¬спомогательные системы  
“ехнологи€  
»нформационные системы  
—истема управлени€  
ƒва метода лечени€  
ћакродиагноз  
јнализ бизнес-процесса (јЅѕ)  
јЅѕ восстановлени€ компрессоров  
¬опросы дл€ диагностики  
ћаркетинг  
ѕочему маркетинг?  
«начение маркетинга дл€ вашего бизнеса  
»здели€ и бренды  
«нать свое место на рынке  
ѕон€ть своих конкурентов  
Ќе упустить врем€  
ћетоды и каналы продаж  
«нать свое окружение  
—бор информации, необходимой дл€ бизнеса  
—»—¬ќ-анализ  
»сследование рынка  
—оздание плана маркетинга  
“естирование издели€  
“естирование кампании  
ћаркетинговые ресурсы  
ќценка достижений  
ќбзор итогов и ключевых действий  
ѕобеждаем, управл€€ продажами  
–азличи€ между продажами и маркетингом  
ѕочему люди покупают  
ѕланирование и контроль продаж  
”точнение потребностей  
–азличные подходы  
”правление коммерческой группой  оммуникации  
ѕодбор кадров  
ќбучение в процессе работы  
ѕрогнозирование  
—труктура штата продавцов  
ѕример совершенствовани€  
ќрганизаци€  
«адачи  
»х выполнение  
–езультаты  
ƒеловое партнерство  
“реть€ сторона Ч дистрибьюторы  
«аключение, или Ќесколько полезных советов  
ќриентаци€ на потребител€  
ѕо€вление ориентации на потребител€  
ќсновные принципы ориентации на потребител€  
Ёффективный инструмент ориентации на потребител€  
јнализ базы данных потребителей  
 ак лучше пон€ть клиентов и их потребности  
‘окус-группы  
»спользование информации, полученной от фокус-групп  
ќценка качества обслуживани€ и удовлетворенности потребител€  
¬нутренние Ђжесткиеї критерии  
¬нутренние Ђм€гкиеї критерии  
¬нешние критерии: изучаем клиента  
 ак улучшить оперативную работу  
¬ыбор стратегии совершенствовани€ работы  
ѕотребители  
ƒизайн издели€  
÷епь поставок  
ќбработка информации  
ѕланирование потребностей в материале (ѕѕћ)  
”правление закупками и поставками  
ѕланирование и контроль производства или предоставлени€ услуг  
ѕроцесс планировани€ и контрол€ по принципу Ђвсе воврем€ї  
ѕланирование проекта и контроль  
ћетод критического пути  
ќценка программы и технологи€ обзора (ќѕ“ќ)  
ќрганизаци€ труда  
«агрузка оборудовани€ и расписани€ работ  
ѕлановый уровень производства  
ѕогон€ за потребност€ми  
”правление потребност€ми  
 ачество  
Ќепрерывное совершенствование  
–еинжиниринг бизнес-процесса  
ƒиаграмма »сикавы  
ѕринцип ѕарето  
јнализ Ђѕочему... Ч ѕотому...ї  
ѕредотвращение сбоев  
¬сеобщее управление качеством (¬” )  
Ћогистика  
ѕоддержание производства  
—овершенствование деловой информации  
јудит информации  
¬нутренн€€ сеть  
»нформационные карты  
Ђ—тражиї  
јудиторский след  
¬нешние источники  
 онференции и выставки  
јнализ информации  
√рафики и диаграммы  
»нформационный каскад  
ѕрин€тие решений  
Ѕухгалтерское дело  
‘инансовый контроль  
 онтроль за предоставлением кредитов  
 онтроль за активами  
ќбъ€снение счетов  
”правл€емые затраты  
Ќефинансовые показатели  
–асширение базы дл€ прин€ти€ решени€ ќценка капиталовложений  
јнализ величины издержек, объема производства и прибыли  
 алькул€ци€ себестоимости по пр€мым издержкам  
”правление объемом действий  
»нформационные технологии и консалтинг  
–азработка »“-программы  
“ехническа€ поддержка  
‘ормулирование плана развити€  
ѕланирование изменений в сфере »“  
“радиционное поэтапное изменение  
‘инансирование »“-программы  
ѕоиск бюджета дл€ обретени€ конкурентного преимущества  
»спользование »“  
ќбщие тенденции  
ѕригодность системы  
ѕрограммное обеспечение  
ѕланируйте »“-будущее своей компании  
ѕортфель за€вок  
»нформационно-технологическа€ инфраструктура  
 омпромиссные системы  
Ќо прежде чем вы закажете систему...  
¬ыбор программных продуктов  
Ёффективное управление персоналом  
”правление людьми как средство достижени€ цели  
ќпределение программы действий  
ќпределение целей  
ќценка достижений  
 акой будет культура  
–ешение о вознаграждении  
—ообщени€ персоналу  
ѕростота системы оплаты  
—труктура работы  
ѕрофессиональный рост сотрудников  
—редства св€зи  
Ёффективные коммуникации: четыре ответа на возникающие вопросы  
—овершенствование работы  
јкцент на усовершенствовании  
—огласование целей  
ќпределение степени роста  
–абота в одной команде  
–абота бизнес-команд  
ќт формы к содержанию  
 оманда класса Ђјї  
ќпределение степени роста  
–абота в одной команде  
–абота бизнес-команд  
ќт формы к содержанию  
 оманда класса Ђјї  
ѕредпосылки дл€ успешного осуществлени€ перемен  
”правление предпри€тием  
 огда требуетс€ больше финансов  
„то делать, если вы попали в затруднительное положение  
— кем из кредиторов необходимо расплачиватьс€ в первую очередь, если денег очень немного?  
¬озможные источники финансировани€  
‘инансирование как результат личных качеств и контактов  
Ёффективные методы финансировани€  
Ќеобходима€ информаци€  
 ак оказывать вли€ние на других  
ѕочему изменени€ идут трудно  
”правление изменени€ми и проектами  
Ћичный интерес  
Ћюди лучше всего реагируют на понимание их нужд  
ƒайте люд€м выразить свое мнение  
¬ сопротивлении переменам нет ничего противоестественного  
 оммуникабельность и объективность  
 ак наладить контакт  
языковое и поведенческое профилирование  
«аключение  
ѕонимание необходимости проведени€ изменений  
ќбретение понимани€  
Ђѕродажаї, или внедрение, концепции  
ќчевидные материальные выгоды  
Ѕизнес-баланс  
ѕроектна€ документаци€ и ее оценка  
—тандартна€ форма оценки проекта  
„то вас сдерживает  
ќбщее планирование  
композици€ работ (ƒ–)  
–абочие потоки  
–уководство проектом  
”правление затратами и бюджетом  
”правление качеством  
¬недрение изменений  
”правление самим собой  
ѕостановка цели  
ѕостановка личных целей  
—аморазвитие  
”правление рабочим персоналом  
јнализ дел, или на что вы тратите свое врем€  
»скусство делегировани€  
ƒругие способы экономии времени  
»нтеллектуальное соответствие  
”правление стрессом  
‘изическое соответствие  
“ипы личности  
Ётика прин€ти€ решений  
–азвитие и поддержание эффективных отношений  
— кем из ключевых лиц вы общаетесь  
 огда и как вы общаетесь с ключевыми лицами?  
 акова цель вашего общени€ с людьми?  
Ќасколько хорошо вы умеете общатьс€?  
ѕознайте других людей  
ѕонимание других людей  
“рехуровневый опрос  
—оздание и поддержание контакта  
√ибкость  
 акие проблемы возникают у вас в отношени€х с людьми?  
„то нужно делать, если заказчик не может или не склонен посв€тить достаточно времени вашему проекту и отказываетс€ от контактов с вами как с консультантом?  
„то делать, если у вас возникли трудности в общении с заказчиком, а реализаци€ проекта между тем уже идет полным ходом?  
ѕомогайте другим совершенствоватьс€  
Ќесколько заключительных наблюдений  
–азвитие стил€ управлени€  
–азвитие самопознани€  
—тиль управлени€  
“еори€ X против теории Y  
ƒоверие  
ќсвоение комплекса навыков  
”веренность в себе Ч ранимость  
√отовность к риску Ч практичность  
–ешительность Ч осторожность  
”мение убеждать Ч умение слушать  
ЂЎесть думающих шапочекї  
 ультура  
«аключение  
ѕЁ—“-обзор  
—»—¬ќ-анализ  
ѕринцип ѕарето  
јнализ силовых полей  
 оэффициенты ликвидности  
јнализ рентабельности  
ќценка эффективности  
 оэффициент фондового рынка  
ћодель прин€ти€ решений профессора ¬рума  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ќ–√јЌ»«ј÷»я ѕ–ќ»«¬ќƒ—“¬ј Ќј ѕ–≈ƒѕ–»я“»»

ѕартнеры сайта

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 Ёј при прин€тии ”–

 
 
 
 
 
 
 
 

Ёкономика машиностроительного предпри€ти€

 
 
 
 
 
 
 
 

 

 

 

 ак оказывать вли€ние на других

 онсультантов по вопросам управлени€ часто называют Ђфакторы измененийї, поскольку, работа€ на какую-либо организацию, они дают рекомендации, способные привести к значительным переменам. »ногда, правда, эти перемены не осуществл€ютс€ либо провод€тс€ в недостаточной степени. ѕомехой им могут служить изменение обсто€тельств, вследствие чего перемены вдруг перестают находить поддержку, а также то, что у сотрудников организации выработалось негативное отношение к ним. ѕоследнее бывает гораздо чаще, и причиной тому служат в большинстве случаев не технические вопросы, а столкновение личностных интересов.

 ак повли€ть на людей, что нужно сделать дл€ того, чтобы они восприн€ли изменени€, поддержали их и продолжали успешно работать в обновленной организации?

 

 раткий обзор проблем, св€занных с переменами

 

Ќаша перва€ проблема состоит в том, что очень часто по€вление консультанта по менеджменту воспринимают как предупреждение об угрозе перетр€ски. Ёто сразу можно оспоритьЧречь идет об изменении моделей поведени€ в пределах данной организации. Ўепард (в 1970 г.) выдвинул тезис о том, что культура организации поддерживаетс€ за счет процессов, действующих самопроизвольно и не нуждающихс€ в утверждении. »зменение культуры требует вмешательства, в результате которого старые процессы тер€ют свою силу, сложившиес€ услови€ рушатс€, а на их месте возникают новые, также самопроизвольно действующие процессы. —мит и Ѕек (в 1986г.) считали изменение поведени€ организации Ђпрактически невозможнымї. ќни утверждали, что компании в принципе не могут изменитьс€, так как они €вл€ютс€ формой общественной жизни, стойкой к любым изменени€м.  эннон увер€л, что люди, труд€щиес€ вместе в одной группе, имеют тенденцию вырабатывать и выстраивать в логическую схему оправдани€ своего поведени€, в результате чего оно приобретает характер Ђорганизационной нормыї, и после того, как эти оправдани€ станов€тс€ частью внутренней жизни людей, провести какие-либо изменени€ очень трудно.

 

ѕосле объединени€ двух консалтинговых агентств две обучающиес€ в них группы попросили поработать вместе. ѕо числу сотрудников первое агентство в два раза превышало второе, но обучающихс€ там было в два раза меньше. ѕреподавательский состав в первом агентстве состо€л преимущественно из мужчин, во втором агентстве работали только женщины. ѕерва€ группа обучающихс€ выполн€ла задани€ преподавателей, втора€Чобеспечивала поддержку проводимым ими же культурным изменени€м. ќбучающиес€ в первой группе имели персональные задани€, втора€ группа действовала как едина€ команда. ¬нешне обе группы делали одно и то же, но этика, ценности и подходы у них были различными, в результате чего их интеграци€ проходила с большим трудом.

 

“аким образом, во многих организаци€х сотрудники опасаютс€ перемен. —мит и Ѕек вы€вили некоторые взгл€ды на перемены, их знание обеспечило бы возможность проведени€ изменений и жизнеспособность организации. ¬от эти взгл€ды:

Х  никто не любит перемен;

Х  люди идут на изменени€ только в одном случае: когда эти изменени€ соответствуют их личным интересам;

Х  люди мен€ютс€ быстро и охотно, когда сами вид€т в этом необходимость, а не когда их к этому подстегивают;

Х  люди мен€ютс€ тем охотнее, чем чаще им даетс€ возможность высказать свое мнение;

Х  противодействие переменам Ч вполне естественна€ реакци€, залог их объективности;

Х  очень полезно рассматривать социальные предпосылки перемен в целом, а не их отдельных аспектов.

ќни утверждали, что избирательные перемены обычно внедр€ютс€ безболезненно, но в то же врем€ несут в себе некоторые опасности. ѕерва€ опасность состоит в следующем: если люди вид€т, что противодействие переменам может дорого им обойтись, они измен€тс€, но только под нажимом, под посто€нно осуществл€емым за ними контролем, и если контроль вдруг ослабеет, люди вернутс€ к старым нормам поведени€. ¬тора€ опасность: перемена в поведении может распространитьс€ на те сферы, на которые изменени€ изначально не предполагалось распростран€ть. “реть€ опасность: люди примут только внешние атрибуты новой модели поведени€, в душе же сохран€т к ним антипатию.   примеру, в разговорах между собой они будут посто€нно жаловатьс€ на то, что им приходитс€ придерживатьс€ новых моделей поведени€, а кроме того, разработают и другие формы скрытого протеста. ќдной из форм, разумеетс€, окажетс€ неприкрытый отказ от перемен. ¬ большинстве организаций стараютс€ не доводить дело до возникновени€ подобной ситуации, поскольку считаетс€, что с открытым сопротивлением продуктивно боротьс€ невозможно. —ледствием этого сначала бывает обвинение консультантов в том, что перемены не состо€лись, после чего с ними расстаютс€.

—оздание первых базисных теорий организационных изменений принадлежит Ћьюину (1952 г.). ќн утверждал, что до того, как начинаетс€ любой процесс изменений, жизнь протекает в определенном динамическом поле приложени€ сил, которое можно и описать, и измерить, каждый сотрудник организации знает свои об€занности и живет по нормам неписаного, прин€того в данной группе поведенческого кода. —ама организаци€ испытывает на себе действие различных сил Ч и тех, что стимулируют проведение изменений, и тех, что им противодействуют. —оздаетс€ своего рода равновесие, которое поддерживаетс€ общеприн€тыми в организации ценност€ми, традици€ми, объ€снени€ми, ритуалами и другими действи€ми, объединенными пон€тием Ђкультура организацииї.

—илы, способствующие проведению изменений, чаще всего стрем€тс€ улучшить организацию и повысить эффективность ее работы, однако силы противодействующие став€т под сомнение их проведение тем, что вызывают вопросы о стабильности, предсказуемости, о том, что перемены происход€т слишком быстро, ломаютс€ стереотипы, защищавшие компанию от кризисов и позвол€вшие ей выживать. Ѕольшинство видов повседневных организационных работ порождают проблемы, в св€зи с чем обучение сотрудников сводитс€ к тому, чтобы рассказать им, что от них требуетс€, вопросы же повышени€ профессионального мастерства уход€т на второй план.

 

ќтдел маркетинга крупной промышленной группы, производ€щей электронику, захотел сначала получить поддержку сложной программы развити€, основанной на индивидуальной подготовке сотрудников, после чего собиралс€ внедрить ее в действие при помощи менеджеров. — этой целью был нан€т консультант, который провел перекрестный опрос сотрудников с целью вы€вить их требовани€ и пожелани€. Ќа основе опроса консультант и специалисты компании разработали план развити€, согласно которому перемены должны были охватить период в 2Ч3 года, затронуть основные сферы производства и всех сотрудников. ѕосле этого план был предложен дл€ ознакомлени€ сотрудникам, которые с энтузиазмом встретили его, тем более что дл€ его внедрени€ предполагалось вз€ть на работу нового менеджера по обучению. ѕосле этого с консультантом расстались, но через год он из интереса позвонил в компанию, чтобы узнать, как там идут дела. ≈му сказали, что новый менеджер по обучению персонала не чувствовал себ€ вовлеченным в процесс вне-дрени€ плана, а сам план положили Ђпод сукної, ждать более подход€щего момента дл€ внедрени€ перемен.  онсультант позвонил второй раз через год и узнал, что Ђподход€щий моментї так и не наступил.

 

 онсультанты по вопросам управлени€ часто приглашаютс€ в организации как генераторы изменений. ѕо существу, их функци€ Ч высветить места, где работа идет недостаточно хорошо, и предложить варианты изменений. Ќе исключено, что на ранней стадии сторонниками изменений станут менеджеры высшего звена. ¬ этом случае консультант должен задать себе следующие вопросы: Ђѕоддерживают ли изменени€ самые вли€тельные лица в организации?  ого еще следует привлечь к оценке изменений?  акие неписаные правила и силы действуют в организации?ї

ќчень часто начальна€ доминирующа€ группа формирует коалицию дл€ поддержки изменений только потому, что основу ее составл€ют заинтересованные лица, ожидающие будущих выгод. јвторитет и положение этой группы можно усилить, а ее саму можно также рассматривать как внутренний фактор изменений. ѕравда, она хотела бы, чтобы изменени€ проходили под ее присмотром. Ќередко группа вли€ни€ св€зывает свое личное благополучие с благополучием организации.

¬ то же врем€ истинна€ природа изменений может быть не определена. Ёта группа, осознав необходимость их проведени€, благосклонно принимает методы решени€ существующих проблем, которые предлагаютс€ консультантом. «десь вполне применимы такие методы, как анализ действующих сил, причинно-следственный анализ, анализ номинальной группы и методика ƒел-фи, сравнение пар, проведение опросов (быстра€ оценка пол€ действи€), поскольку все они создают впечатление объективности и работают на создание поддержки изменений и на их развитие.

 ак только организаци€ пусть даже и с определенной неохотой, но признает необходимость перемен, должны по€витьс€ и люди, осуществл€ющие изменени€ (измен€ющие). »х иногда приглашают со стороны, особенно в тех случа€х, когда нужно найти быстрые решени€. »ми могут быть и не консультанты, определившие необходимость перемен. »змен€ющие, приглашенные извне, не могут успешно действовать без поддержки изнутри. ¬нутренние измен€ющие выбираютс€ из числа функционеров среднего звена, работающих в отделе обучени€ персонала или в плановом отделе. ѕеред ними ставитс€ особа€, долгосрочна€ задача Ч стать катализаторами перемен.

ƒанные действи€ могут привести к конфликту, поскольку измен€ющие €вл€ютс€ частью той самой системы, которую они об€заны и поддерживать, и одновременно мен€ть. Ќа этой стадии полезно привлечь обучающий персонал, он помог бы измен€ющим прин€ть новые модели поведени€ и внедрить их в действующие рабочие ситуации, особенно там, где еще действуют старые методы.

 

”правл€ющий в одной организации предположил, что можно извлечь большую пользу из процесса признани€ и рассмотрени€ своих ошибок. ≈му удалось убедить своего коллегу, менеджера высокого звена, в письменной форме рассказать о самой большой своей ошибке, о том, во сколько она обошлась организации материально, и так далее. ћенеджер добросовестно выполнил просьбу, но вскоре, к своему удивлению, узнал, что, кроме него, своих ошибок не признал никто. Ѕолее того, он почти сразу почувствовал, что дальнейший служебный рост дл€ него закрыт. Ќе вид€ дл€ себ€ дальнейших перспектив, он уволилс€.

 

»зменени€ произойдут в том случае, когда новое поведение проникнет в повседневную де€тельность организации. Ќа этом этапе огромную роль играет последн€€ группа Ч принимающие изменени€.

ѕервые из принимающих изменени€ стараютс€ провести перемены в пределах сфер своей де€тельности или в группах, где они работают. ќчень важно, чтобы сотрудники, осуществл€ющие изменени€, сами их прин€ли.  роме того, успех проводимых в организации перемен зависит от отношени€ остальных сотрудников к тем, кто поддерживает перемены на самой ранней стадии. Ќередко основна€ часть сотрудников относитс€ к переменам более чем прохладно, а если принимает их, то только внешне, в душе отдава€ предпочтение старым нормам поведени€. ѕосле того как перемены восприн€ты первой группой, необходимо, чтобы их прин€ла и поддержала втора€ группа (в которую могут войти и оптовые покупатели, и поставщики, и розничные покупатели); этим люд€м также понадобитс€ поддержка, в противном случае перемены могут застопоритьс€.

“аким образом, мы видим, что процесс выполнени€ долговременной программы, направленной на проведение в организации изменений, состоит из нескольких фаз. Ќередко самые благородные инициативы консультационных агентств проваливаютс€ только потому, что консультанты не учитывают все те силы, которые действуют в организации.



— кем из кредиторов необходимо расплачиватьс€ в первую очередь, если денег очень немного? ¬озможные источники финансировани€ ‘инансирование как результат личных качеств и контактов Ёффективные методы финансировани€ Ќеобходима€ информаци€ ѕочему изменени€ идут трудно ”правление изменени€ми и проектами Ћичный интерес Ћюди лучше всего реагируют на понимание их нужд ƒайте люд€м выразить свое мнение 

{LTS}

ѕартнеры сайта
 
–еклама:

–ассылки Subscribe.Ru
—овременное образование
ѕодписатьс€ письмом


Ќовости:


Ќачинаетс€ набор на курсы повышени€ квалификации!
подробнее   >>>
 

ѕриглашаем прин€ть участие в конференци€х!
подробнее   >>>
 

ѕоздравл€ем с ƒнем науки!
ѕоздравл€ем с ƒнем науки!
подробнее   >>>
 

ѕроводитс€ набор на дистанционные курсы повышени€ квалификации '»нформатизаци€ образовательного процесса. Ёлектронное обучение'
подробнее   >>>
 

ѕроводитс€ набор на дистанционные курсы повышени€ квалификации '»нформатизаци€ образовательного процесса. Ёлектронное обучение' ѕриглашаютс€ преподаватели и сотрудники образовательных учреждений
подробнее   >>>
 

»Ќ—“»“”“ ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“ј, Ё ќЌќћ» » » »ЌЌќ¬ј÷»… проводит набор студентов на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 

јвтономна€ некоммерческа€ организаци€ высшего профессионального образовани€ »Ќ—“»“”“ ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“ј, Ё ќЌќћ» » » »ЌЌќ¬ј÷»… проводит набор студентов на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 


все новости...