«Продажа», или внедрение, концепции

Ваш следующий шаг—это «продажа» идеи перемен, или, другими словами, ее внедрение в сознание основных участников — как тех, кто принимает решения, так и тех, кого перемены затронут больше всего. Добиться этого можно несколькими способами, из которых самым популярным является «продажа потребности в уверенности» (ППУ). Такой подход напоминает модель помощи с той лишь разницей, что в данном случае проект именно «продается». На этом этапе вы уже знаете, что повлечет за собой реализация вашего проекта, теперь ваша цель — получить одобрение и начать действовать. Вам необходимо заручиться согласием, и для этого вы используете ППУ. Подход предполагает следующие действия:

• исследование потребностей людей, вовлеченных в процесс изменений;

• понимание ими этих потребностей;

• объяснение этим людям, почему изменения отвечают их потребностям.

Например, встречаясь с топ-менеджерами компании, вы спрашиваете их о том, что им мешает работать. Они дают вам свои ответы, после чего вы говорите, что именно им следовало бы изменить и какую именно выгоду они от этого получат. Звучит просто, не так ли? Однако и в реальности это тоже и просто, и столь же эффективно. Так что если какой-нибудь продавец автомобилей спросит вас: «Что бы вы хотели изменить в этой модели и увидеть в новой?» — знайте: он читал эту книгу.

Основным вопросом здесь является не только постановка очевидных целей, о которых необходимо говорить, но и целей скрытых, причем они-то и окажутся для людей самыми важными. Среди скрытых целей — размер подразделения, руководимого тем или иным менеджером, а также степень самоуважения менеджера, которого весьма волнует, не изменится ли в худшую сторону его статус в результате перемен и как он будет выглядеть перед правлением компании.

Необходимо продумать также структуру вашей организации. Нередко она определяет количество работы, которую придется выполнить, чтобы «продать» свои идеи топ-менеджерам. Например, если компания управляется одни человеком, являющимся и

ее руководителем, и ее владельцем, вам придется убеждать только его/ее. Если же организация контролируется правлением, имеет филиалы с отдельной бухгалтерией, то вам придется искать поддержку у многих людей, что гораздо сложнее.

У каждого из тех, с кем вы будете общаться, свои мнения, устремления и представления о методах ведения бизнеса. В связи с этим ваша работа может крайне усложниться. Например, руководитель отдела маркетинга по складу своего характера может воспринять перемены и выразить готовность рискнуть, в то время как финансовый директор будет проявлять излишнюю осторожность, свойственную людям его профессии.

Уравновешивая потребности различных менеджеров, вы выработаете общую методику движения вперед, которая сама по себе поможет вам в трудные моменты. Если возникнут серьезные проблемы, вы всегда можете их устранить на совещании, независимо от того, люди или обстоятельства стали причиной возникновения проблем.

Суть метода сводится к тому, что вы проводите одно небольшое изменение, из которого логически вытекает следующее, и, таким образом, переходите на более высокую ступень в работе.

В отдельные моменты вы, возможно, обнаружите, что направление перемен — результат либо действия внешних факторов, либо обретения опыта на более ранних стадиях.

В качестве примера особенно успешного применения данного подхода могут послужить организации, где культура имеет низкую степень риска. В компаниях же с резко отрицательным отношением к риску радикальные методы проведения изменений не годятся. Здесь более уместно использование методики постепенных перемен.

{LTS}

Партнеры сайта

Единый центр дистанционного образования. Экономика и развитие предприятия

«Продажа», или внедрение, концепции