≈диный центр дистанционного образовани€. Ёкономика и развитие предпри€ти€

«аочное дистанционное образование с получением государственного диплома через Internet
 арта сайта |  онтакты | √лавна€ |
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 Ћј——»‘» ј÷»я »ЌЌќ¬ј÷»ќЌЌџ’ ќ–√јЌ»«ј÷»… ѕќ —≈ “ќ–јћ Ќј” » » —‘≈–јћ ƒ≈я“≈Ћ№Ќќ—“»  
ќ—ќЅ≈ЌЌќ—“» ќ–√јЌ»«ј÷»ќЌЌџ’ —“–” “”– »ЌЌќ¬ј÷»ќЌЌџ’ ѕ–≈ƒѕ–»я“»… (ќ–√јЌ»«ј÷»…)  
—»—“≈ћј ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я ¬≈Ќ„”–Ќџћ» ‘»–ћјћ»  
»Ќ∆»Ќ»–»Ќ√ќ¬џ≈ ‘»–ћџ  
¬Ќ≈ƒ–≈Ќ„≈— »≈ ‘»–ћџ  
ѕ–ќ‘»“÷≈Ќ“–џ  
”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»≈  ќЌ—ќ–÷»”ћќ¬  
‘»ЌјЌ—ќ¬ќ-ѕ–ќћџЎЋ≈ЌЌџ≈ √–”ѕѕџ  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ќ–√јЌ»«ј÷»я ѕ–ќ»«¬ќƒ—“¬ј Ќј ѕ–≈ƒѕ–»я“»»

ѕартнеры сайта
“уры в јвстралию - проверено - тур в австралию. Ћюбой отдых во всех странах мира.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 Ёј при прин€тии ”–

 
 
 
 
 
 
 
 

Ёкономика машиностроительного предпри€ти€

 
 
 
 
 
 
 
 

 

 

 

ќ—ќЅ≈ЌЌќ—“» ќ–√јЌ»«ј÷»ќЌЌџ’ —“–” “”– »ЌЌќ¬ј÷»ќЌЌџ’ ѕ–≈ƒѕ–»я“»… (ќ–√јЌ»«ј÷»…)

ѕроцесс менеджмента инноваций в услови€х ускорени€ темпо научно-технического прогресса требует от организационных струк­тур способности к быстрой адаптации к рыночным услови€м. ќтсутствие таких способностей €вл€етс€ следствием неэффективности систем управлени€ предпри€тием (организацией). ј это в насто€щее врем€ Ч одна из главных проблем российских предпри€тий.

»нновационна€ организаци€ представл€ет собой сложную тех­нико-экономическую и социальную систему, отражающую ее инди­видуальность и специфику. ќписать эту систему можно при опреде­лении характера взаимодействи€ на каждом из ее уровней иерархии. — этой точки зрени€ существуют различные подходы к построению организационных структур инновационных организаций.

ќрганический подход к проектированию организации характери­зуетс€ умеренным использованием формальных правил и процедур; децентрализацией и участием персонала в прин€тии решений; оп­редел€емой ответственностью в работе; гибкостью структуры влас­ти и небольшим количеством уровней иерархии.

»спользование дивизиональных структур менеджмента техноло­гическими и продуктовыми инноваци€ми позвол€ет создать в ин­новационной организации небольшие и достаточно экономически самосто€тельные подразделени€. ƒивизиональные структуры ис­пользуютс€ в основном дл€ достижени€ высокой степени гибкости производственной системы при проведении интенсивной иннова­ционной политики.

Ѕазой матричной организационной структуры €вл€етс€ соеди­нение положительных сторон линейно-функциональных и про­граммно-целевых структур. ¬ основе матричных структур лежат два типа программно-целевых структур: централизованный (про­граммно-линейный) и координационный.

¬ажной составной частью матричной структуры менеджмента €вл€етс€ использование полуавтономных групп или целевых кол­лективов. Ёти группы создаютс€ под цель или программу дл€ решени€ конкретной проблемы и пользуютс€ определенной свободой организации своей де€тельности.

ћенеджер инновационной программы в таких организаци€х имеет большие полномочи€, несет ответственность за координацию де€тельности участников по реализации программы. √ибкость программно-целевых структур координационного типа зависит от способности менеджеров создавать и использовать информационные св€зи (коммуникации) между координатором и коллективами подразделений, участвующих в осуществлении инновационных программ.

 Ќеобходимо заметить, что исследовани€м особенностей организационных структур инновационных предпри€тий удел€ли внимание в своих опубликованных работах отечественные и зарубежные авторы, которые заслуживают особого рассмотрени€ [16], [22], [23],[33], [35].

ƒл€ определени€ реальности выполнени€ конкретной инновационной де€тельности необходимо посто€нно проводить анализ своей структуры по двум основным аспектам. ѕервый предлагает ё.ѕ. ћо­розов назвать горизонтальной структурой организации, или способом группировки персонала в блоки, св€занные между собой по горизон­тали. ¬торой аспект относитс€ к взаимоотношени€м между уровн€­ми менеджмента Ч это вертикальна€ структура организации [23, 35].

¬ соответствии с методом дисциплинарной ориентации подразде­лени€ специализируютс€ в определенных направлени€х или облас­т€х де€тельности. ¬ыбор области специализации обычно устанав­ливаетс€ характером проблем. ¬се исследователи, занимающиес€ одними и теми же проблемами, группируютс€ в одном подразделе­нии. Ќаучные проблемы в этом случае решаютс€ либо одной из групп, либо задача делитс€ на несколько подзадач, кажда€ из кото­рых решаетс€ отдельной группой. ¬озможен также вариант, когда одна из таких групп €вл€етс€ основным исполнителем по данной проблеме и поручает выполнение подзадач группам, специализиру­ющимс€ в соответствующих област€х.

 огда же общее назначение подразделени€ заключаетс€ в практической разработке инноваций и их подготовке к реализации на –ынке, необходимы специалисты многих специальностей, тесно св€занные с инженерно-технологическими работами, Ч программна€ или продуктова€ ориентаци€. –ациональным вариантом здесь €вл€етс€ организационна€ структура с ориентацией на программу, которой кажда€ группа выполн€ет одну из задач, необходимую дл€ осуществлени€ программы в рамках всей организации. ¬ этом случае организаци€ одновременно ведет разработки по нескольким программам (рис. 4.1).

  ак отмечает ё.ѕ. ћорозов[1], программна€ (продуктова€) организационна€ структура имеет рад преимуществ: облегчает планиро-


вание, оценку и определение затрат на программы на основе как на­учных, так и коммерческих критериев и предоставл€ет возможность каждому исследователю работать в творческой обстановке, ориен­тированной на конкретную задачу. “ака€

структура позвол€ет осу­ществл€ть единство менеджмента по достижению конечной цели; обеспечивает пр€мую св€зь исследований и инженерно-техничес­ких работ. ѕри этом накапливаетс€ запас знаний о проблемах, св€­занных с определенным типом процессов. ѕоэтому така€ структура наиболее эффективна дл€ организаций, зан€тых исследовани€ми, тесно св€занными с разработками.

¬ организаци€х, провод€щих фундаментальные исследовани€, целесообразно использовать дисциплинарную структуру.

»сследовани€ фундаментального характера, несмотр€ на целе­вую ориентацию, отделены от разработок Ч здесь применима этапно-фазова€ структура (рис. 4.2). “ака€ структура почти не отлича­етс€ от двух предыдущих, а скорее €вл€етс€ их модификацией. «на­чительна€ часть работ в организации носит поисковый характер и не позвол€ет сформулировать требовани€ к прототипу. –азработка прототипа начинаетс€ только тогда, когда результаты исследовании признаны Ђуспешнымиї, а анализ затрат, выгод и рынка дал поло­жительные выводы.

¬ смешанных структурах создаютс€ группы специалистов одно го профил€ в качестве посто€нной компоненты структуры, а вводитс€ механизм их прив€зки к программной структуре.

“акой прием позвол€ет сочетать преимущества программной ориентации со специализацией и обеспечивать междисциплинарный подход к решению проблемы (рис. 4.3).

—уществует много способов сочетани€ программной де€тельно­сти с функционированием подразделений, построенных по дисцип­линарному принципу. ћожно использовать форму программной группы, состо€щей из менеджера программы, который может быть приглашен на временную работу, и соответствующего персонала из организации. ћенеджер программы может отдать решение задачи на Ђоткупї подразделени€м на дисциплинарной основе. ћожет быть применена проста€ форма Ч назначение менеджеров
программ по мере перехода к решению новых проблем. »ногда используют и более гибкую форму, при которой координаци€ и которые  
программ возложены на отделы менеджмента программ. ¬озникающа€ при этом организационна€ структура показана на рис. 44
ќднако организации редко имеют простую, чисто иерархии
скую структуру, в которой все главные исполнители
(исследователи) располагаютс€ на одном уровне и подчин€ютс€ только менеджеру исследовательской службы. ѕо мере того как менеджер пере-
ходит на более высокую должность, он все дальше отходит от непосредственного участи€ в проведении исследований, снижаетс€
его способность эффективно управл€ть их ходом. «адачи менед∆е
ров, занимающих должности выше ведущего специалиста, Ч это
обеспечение работ необходимыми средствами, контроль соответстви€
исследований и разработок поставленным конечным цел€м,
поддержание коммуникаций путем анализа проводимой работы »
использовани€ ее результатов дл€ участи€ в формировании наибќ
лее рациональной политики на следующем вышесто€щем уровне
менеджмента. ќдновременно менеджеры получают от вышесто€щего
уровн€ указани€ о поставленных цел€х и перевод€т их на я«џ 
выбора программ или прекращени€ работы над конкретными программами.
Ќазначение ведущих ученых на высокие должности без
возложени€ на них ответственности за руководство большими научными
коллективами позвол€ет поддерживать широкие контакты,
выбирать проблемы, над которыми будет работать возглавл€емое
ими подразделение (оргструктура на рис. 4.5).

—уществует еще одна принципиальна€ проблема при формировании структур инновационных организаций. ќна заключаете том, что услови€, наиболее соответствующие исследовательской де€тельности, могут оказатьс€ неприемлемыми при организации разработки, внедрени€ и диффузии инноваций. ƒругими словами организационные особенности, которые повышают веро€тность ускорени€ по€влени€ новых идей, могут оказывать противоположно действие на то, что эти идеи будут реализованы и внедрены.

ќрганизации, состо€щие из значительного числа специализиро­ванных научных групп и административных единиц, более склонны к выдвижению инновационных идей. ѕолагают, что новые идеи ис­ход€т прежде всего от сотрудников, имеющих специальную подго­товку и принадлежащих к профессиональным организаци€м, рас­полагающим широкими внешними св€з€ми. ќрганизаци€ же, со­сто€ща€ из немногих групп специалистов, более продуктивно гене­рирует новые идеи благодар€ научному сотрудничеству и личным контактам между исследовател€ми.

ќднако чем более диверсифицирована организаци€, тем мень­ша€ часть важных инновационных предложений в ней принимает­с€. Ёто происходит потому, что процесс прин€ти€ и внедрени€ ин­новаций св€зан с ломкой традиций, что вызывает в диверсифици­рованной организации сильное сопротивление. Ёто резко затрудн€­ет внедрение, способствует развитию рутины и местничества.

»з вышесказанного следует вывод: чем сильнее реализаци€ ин­новаций св€зана с выполнением сложных разработок, характеризу­ющихс€ высокой степенью риска, тем более глубокой перестройки требует действующа€ организационна€ структура.

Ёффективным средством оценки организационной структуры менеджмента инновационного коллектива служит моделирова­ние ситуаций, которые могут возникнуть в процессе его работы. ¬ процессе построени€ модели выдел€ютс€ стадии ее построени€, формализуютс€ концептуальные представлени€ и исследовани€ модели.

ѕостроение концептуальной модели заключаетс€ в выделе­нии наиболее существенных сторон объекта с точки зрени€ проводимого анализа.   основным принципам построени€ модели от­нос€тс€:

описание только тех элементов системы, которые €вл€ютс€ существенными с точки зрени€ решени€ поставленной проблемы,

получение новой, неизвестной информации об объекте исследовани€;

изучение модели должно быть более доступно, чем ее исследование в реальных ситуаци€х. »митационный эксперимент проводитс€ в такой последователь­ности:

1) выделение основных проблем и постановка задач;

2) сбор эмпирической информации и анализ исходных данных;

3) формирование модели: разработка принципов описани€, допустимых измер€емых параметров и критериев качества модели;

4) проведение вычислений с целью изучени€ изменени€ резуль­татов в зависимости от изменени€ условий функционировани€ мо­дели;

5) проверка достоверности результатов эксперимента.

ѕоследовательность этапов и операций при формировании орга­низационной структуры менеджмента инновационного коллектива следующа€:

определение состава работ программы;

создание нормативной базы трудоемкости работ программы;

формирование нормативно-справочной информации, имеющей реквизиты: коэффициенты выполнени€ и параллельности работ программы по подразделени€м и коллективу в целом, эффективный фонд рабочего времени персонала; численность подразделений, минимальна€ численность подразделений;

норма управл€емости менеджера коллектива и его заместителей, плановый уровень автоматизации работ программы, плановый ко­эффициент загрузки подразделений, максимально допустима€ тру­доемкость организации;

определение необходимой численности специалистов по функ­ци€м организации;

распределение численности специалистов по квалификацион­но-должностным категори€м в пределах каждой функции между ‘ункциональными подразделени€ми;

распределение численности специалистов по квалификацион­но-должностным категори€м внутри функциональных подразделе­ний;

формирование структуры функциональных подразделений;

формирование организационной структуры менеджмента кол­лектива;

определение трудоемкости и длительности исследований и разработок, издержек по бюро, секторам, подразделени€м и организации в целом;

 определение уровн€ загрузки подразделений организации.

¬ы€вление рациональной организационной структуры коллектива проводитс€ в соответствии с прин€тым критерием и состоит двух этапов:

1) синтеза организационных структур коллектива, составл€ющих некоторое множество и удовлетвор€ющих определенным ограничени€м;

2) выделени€ строго рациональных организационных структур коллектива с учетом значений всех показателей организационно-технического и экономического уровн€ выполнени€ инновацион­ной программы.

—одержательна€ постановка задачи имитационного моделиро­вани€ организационной структуры инновационного коллектива сводитс€ к следующему: располага€ полным набором работ, прису­щих рассматриваемому коллективу, необходимо классифицировать все работы по принадлежности к определенным функци€м и сгруп­пировать работы по общности основных признаков.

—реди классификационных признаков, сочетание которых ха­рактеризует работы, можно назвать следующие [6]:

объекты (подразделени€), к которым относитс€ работа;

отношение работ к функци€м организации;

вид и сложность работы;

методы, используемые дл€ выполнени€ работ;

св€зь с внешними подразделени€ми.

»митационна€ модель помогает принимать научно обоснован­ное решение при формировании организационных структур инно­вационных коллективов с учетом возникающих в действительности ситуаций. ј моделирование структуры инновационной организа­ции на стадии технического предложени€ (задани€) на инноваци­онную программу создает предпосылки дл€ рационального распре­делени€ ограниченных трудовых, финансовых и материальных ресурсов инновационной организации, что выражаетс€ в реоргани­зации подразделений, создании новых подразделений, формирова­нии целевых инновационных коллективов.

¬ итоге организационна€ структура менеджмента инновацион­ной организации должна устанавливать четкую взаимосв€зь раз­личных задач внутри коллектива, подчинив их достижению опре­деленной цели. » конечным результатом логично задуманной организационной структуры €вл€етс€ общее повышение эффективности работы инновационной организации.



”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»≈ »ЌЌќ¬ј÷»ќЌЌќ… —–≈ƒќ… ‘»–ћџ ¬Ќ≈ЎЌяя —–≈ƒј » ≈≈ ¬Ћ»яЌ»≈ Ќј »ЌЌќ¬ј÷»ќЌЌ”ё ƒ≈я“≈Ћ№Ќќ—“№ ‘»–ћџ  ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»≈ ћј– ≈“»Ќ√ќћ ¬ »ЌЌќ¬ј÷»ќЌЌќ… —‘≈–≈ ќ–√јЌ»«ј÷»ќЌЌџ≈ —“–” “”–џ »ЌЌќ¬ј÷»ќЌЌќ√ќ ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“ј  Ћј——»‘» ј÷»я »ЌЌќ¬ј÷»ќЌЌџ’ ќ–√јЌ»«ј÷»… ѕќ —≈ “ќ–јћ Ќј” » » —‘≈–јћ ƒ≈я“≈Ћ№Ќќ—“» —»—“≈ћј ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я ¬≈Ќ„”–Ќџћ» ‘»–ћјћ» »Ќ∆»Ќ»–»Ќ√ќ¬џ≈ ‘»–ћџ ¬Ќ≈ƒ–≈Ќ„≈— »≈ ‘»–ћџ ѕ–ќ‘»“÷≈Ќ“–џ ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»≈  ќЌ—ќ–÷»”ћќ¬ 

{LTS}

ѕартнеры сайта
 
–еклама:

–ассылки Subscribe.Ru
—овременное образование
ѕодписатьс€ письмом


Ќовости:


Ќачинаетс€ набор на курсы повышени€ квалификации!
подробнее   >>>
 

ѕриглашаем прин€ть участие в конференци€х!
подробнее   >>>
 

ѕоздравл€ем с ƒнем науки!
ѕоздравл€ем с ƒнем науки!
подробнее   >>>
 

ѕроводитс€ набор на дистанционные курсы повышени€ квалификации '»нформатизаци€ образовательного процесса. Ёлектронное обучение'
подробнее   >>>
 

ѕроводитс€ набор на дистанционные курсы повышени€ квалификации '»нформатизаци€ образовательного процесса. Ёлектронное обучение' ѕриглашаютс€ преподаватели и сотрудники образовательных учреждений
подробнее   >>>
 

»Ќ—“»“”“ ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“ј, Ё ќЌќћ» » » »ЌЌќ¬ј÷»… проводит набор студентов на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 

јвтономна€ некоммерческа€ организаци€ высшего профессионального образовани€ »Ќ—“»“”“ ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“ј, Ё ќЌќћ» » » »ЌЌќ¬ј÷»… проводит набор студентов на 2014-2015 учебный год
подробнее   >>>
 


все новости...